沒有冷凍技術(shù)就沒有美式快餐解密全球餐飲龍頭麥當(dāng)勞的致勝經(jīng)營模式【重慶最大的火鍋底料廠】
2019-07-09 20:55
concernfood
本文就是想和大家聊聊麥當(dāng)勞這種餐飲行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)和超級藍籌股為何可以持續(xù)產(chǎn)生業(yè)績(雖然也會有短期波動，例如各種食物安全問題)。
科技是第一生產(chǎn)力：沒有冷凍技術(shù)就沒有美式快餐
在傳統(tǒng)的廚藝教材中，食物的口感相當(dāng)程度取決于食材的新鮮程度(尤其是粵菜)。一旦采取冷凍食材，往往會導(dǎo)致了食物中的液體結(jié)晶，這樣就會導(dǎo)致了食物的營養(yǎng)和口感大幅度被破壞。但是，缺乏冷凍技術(shù)，土豆、雞肉、魚肉等重要食材就難以大批量保存和長距離運輸。
麥當(dāng)勞為何能成為全球餐飲龍頭？解密麥當(dāng)勞的致勝經(jīng)營模式
換言之，現(xiàn)代食品工業(yè)的基礎(chǔ)科技就是冷凍技術(shù)。而這個飛躍級的突破就是，美國航天技術(shù)其中一個衍生產(chǎn)品：冷凍干燥技術(shù)(在1948年所進行“時間—溫度—耐受度”測試中，測試了50000多種動植物樣本在速凍下的變化，這基本上構(gòu)成了最為完整的廚藝食材資料庫)以及真空包裝技術(shù)。
麥當(dāng)勞為何能成為全球餐飲龍頭？解密麥當(dāng)勞的致勝經(jīng)營模式
在上世紀(jì)60年代之后，基本上季節(jié)周期已經(jīng)不會對于現(xiàn)代食品工業(yè)和餐飲行業(yè)造成嚴(yán)重的影響(除非是極端氣候或災(zāi)難所導(dǎo)致的小概率事件)。
殺手級爆款：薯條、漢堡和水果派
雖然美國快餐行業(yè)的核心科技都已經(jīng)誕生了，但快餐企業(yè)都將會受益這種科技飛躍。為何僅僅是麥當(dāng)勞就是成為龍頭老大？原因在于，麥當(dāng)勞先后研發(fā)出了三大殺手級爆款。
薯條是麥當(dāng)勞單點率超過80%的單品，但背后是麥當(dāng)勞的近乎天價的研發(fā)投入。在1955-1965年的初創(chuàng)期，麥當(dāng)勞累積營業(yè)額大約是7500萬美元，僅僅為了薯條就投入了300萬美元的成本；扣除了研發(fā)費用后，累積利潤只有16萬美元。
麥當(dāng)勞為何能成為全球餐飲龍頭？解密麥當(dāng)勞的致勝經(jīng)營模式
經(jīng)過一系列極其浪費的實驗，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)了：
(1)最適合油炸的是艾奧瓦褐色土豆；(2)土豆固體物含量的黃金參數(shù)是21%；(3)為了實現(xiàn)這種黃金比例，必須采取特定種植和施肥程序；(4)特定的自動化清洗、切割和速凍程序；(5)特定的油料配比和油炸程序……
這種持續(xù)性投入(類似于華為那種“利潤首先用于研發(fā)”)，麥當(dāng)勞：
(1)1960年的麥香魚漢堡；(2)1967年的巨無霸漢堡；(3)1970年的熱蘋果派；(4)1972年的蛋滿分；(5)1979年的開心樂園餐……
這些產(chǎn)品基本上的研發(fā)周期都超過10年甚至以上，換來的就是超過50年的產(chǎn)品生命周期。
流水線下的快餐：美式連鎖快餐的模式化
1948年，麥當(dāng)勞將25項菜單壓縮為9項；并且模仿白色城堡等快餐業(yè)先驅(qū)，引入流水線和全透明廚房(麥當(dāng)勞不是首創(chuàng)，也是學(xué)習(xí)競爭對手)，開始實驗美式快餐的模式化。因為培養(yǎng)了消費者的“自助式”，減少了服務(wù)投入，改革為流水線透明備餐等等，在降低了備餐成本和服務(wù)成本后，麥當(dāng)勞同時具備了“快速”和“廉價”這兩個日后模式化的特質(zhì)。
麥當(dāng)勞為何能成為全球餐飲龍頭？解密麥當(dāng)勞的致勝經(jīng)營模式
麥當(dāng)勞為何能成為全球餐飲龍頭？解密麥當(dāng)勞的致勝經(jīng)營模式
雖然麥當(dāng)勞在發(fā)源地加州以汽車餐廳作為核心戰(zhàn)略，同時也注意到，如果需要更大規(guī)模地擴展，就必須考慮到室內(nèi)餐廳的轉(zhuǎn)型，這也是麥當(dāng)勞日后全球化擴張的基礎(chǔ)。后來，麥當(dāng)勞逐步開發(fā)出：汽車餐廳、室內(nèi)餐廳、甜品站、麥咖啡、24小時餐廳等多種業(yè)態(tài)。在支撐這種多業(yè)態(tài)的正正是高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。
加盟商：這是你的戰(zhàn)斗，但你不是一個人
在不同的時期和不同的地區(qū)，麥當(dāng)勞對加盟模式的態(tài)度有所不同：在美國，在1968年之后就堅持加盟模式；在日本，在1971年進入日本之后，開創(chuàng)性與日本企業(yè)合資，占股50%，通過本土化來共同開拓日本市場；在中國，通過自營來保證質(zhì)量和品牌，直到2016年整體出售中國區(qū)業(yè)務(wù)給中信集團。
但麥當(dāng)勞對加盟商的核心可以用一句話來概括：“這是你的戰(zhàn)斗，但你不是一個人”。
首先，麥當(dāng)勞對于有意向的加盟商會采取嚴(yán)格評估，包括了信用情況、經(jīng)營能力和資金能力等。其次，基于“餐飲+地產(chǎn)”模式，麥當(dāng)勞除了特許經(jīng)營協(xié)議還可以通過租約來控制加盟商。
麥當(dāng)勞為何能成為全球餐飲龍頭？解密麥當(dāng)勞的致勝經(jīng)營模式
在這個基礎(chǔ)上，麥當(dāng)勞開設(shè)了漢堡大學(xué)，全部店長都需要在漢堡大學(xué)當(dāng)中進行長期的培訓(xùn)之后才能上任。 同時，督查團會保持巡視，對不合標(biāo)準(zhǔn)的門店進行懲罰和督導(dǎo)改進。
在廣告創(chuàng)意、產(chǎn)品改進等方面，加盟商在麥當(dāng)勞的歷史上扮演著重要角色。例如，將小份食品和玩具打包成為“開心樂園餐”，這個徹底打開兒童市場的最重要創(chuàng)意，就是在1970年代由加盟商提出。
賣薯條和漢堡的房地產(chǎn)公司：麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司
1956年，麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司成立，注冊資本只有1000美元；但資產(chǎn)卻超過17000美元。而這正正是索恩本這位投行經(jīng)營擔(dān)任麥當(dāng)勞的財務(wù)總監(jiān)后的神級操作(當(dāng)然，也有創(chuàng)業(yè)階段財務(wù)壓力山大不得不的無奈賭博)。
麥當(dāng)勞為何能成為全球餐飲龍頭？解密麥當(dāng)勞的致勝經(jīng)營模式
在這個相當(dāng)復(fù)雜的交易結(jié)構(gòu)中，簡單而言，麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司最核心的邏輯就是：用加盟商支付的租金，償還銀行貸款(用于餐廳建設(shè))和土地租賃費用(長期租約)。由于土地(租賃合同)和房產(chǎn)(餐廳)均以抵押，現(xiàn)金流的風(fēng)險是極高。從財務(wù)上而言，是超級冒險的策略。
這種戰(zhàn)略舉措，在初期十分利于麥當(dāng)勞控制加盟商(否則構(gòu)成租賃合同上違約，可以斷水?dāng)嚯姷鹊?，確保了供應(yīng)鏈、市場營銷和餐廳運營商的高度統(tǒng)一。當(dāng)然，這在后期逐漸成為了麥當(dāng)勞極為重要的利潤來源：一方面可以收取不斷上漲的地租，另一方面無須承擔(dān)不斷上漲的租金壓力。
2016-17年，麥當(dāng)勞承租后轉(zhuǎn)租給加盟商的門店數(shù)量為12262家，占比為40%(加上購置的門店比例會更加高。而2016-17年，地產(chǎn)所帶來的租金收入是65億美元，總收入占比為29%。
“餐飲+房地產(chǎn)”的核心邏輯在于良性循環(huán)：強大的品牌和規(guī)模帶來了強大的議價和融資能力——購買/長期租賃優(yōu)質(zhì)的地塊/門店——引入優(yōu)質(zhì)加盟商并收取租金——強化品牌和提升規(guī)模。
麥當(dāng)勞為何能成為全球餐飲龍頭？解密麥當(dāng)勞的致勝經(jīng)營模式
向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)：餐飲行業(yè)的核心框架
餐飲行業(yè)的核心要素就是三個部分：
(1)定性：產(chǎn)品先行+模式為輔；
(2)定量：密植覆蓋+同店銷售增速+成本模型穩(wěn)定；
(3)飛躍：優(yōu)質(zhì)現(xiàn)金流避免冒進的擴張。
產(chǎn)品先行：麥當(dāng)勞受益于軍事技術(shù)的科技進步而推出了核心產(chǎn)品，配合高度標(biāo)準(zhǔn)化、高品質(zhì)的薯條、漢堡等核心產(chǎn)品，構(gòu)成了麥當(dāng)勞五十年全球擴張的基礎(chǔ)性產(chǎn)品組合。
模式為輔：優(yōu)質(zhì)的模式有利于控制成本(選址靈活性、門店大小及布局、人員數(shù)量)、增加營業(yè)時長(例如“麥樂送”的外賣業(yè)務(wù)和24小時餐廳)并且滿足不同需求(如甜品站和汽車餐廳)，其中麥當(dāng)勞就確定了“致勝計劃”，確立了麥當(dāng)勞模式的五大要素(顧客、產(chǎn)品、地段、價格和營銷)
密植覆蓋：傳統(tǒng)門店只可以覆蓋1公里，外賣最多可以拓展到3公里。因此，在特定區(qū)域內(nèi)完成飽和密度的門店擴張，進入優(yōu)質(zhì)地段，擠壓競爭對手(主要是百勝集團的肯德基)的空間就是，麥當(dāng)勞保持快速擴張的原因。