疫情將強制推動餐飲業(yè)一系列升級，別再只是把門店當餐廳了【重慶火鍋底料廠哪家好】
2020-02-12 19:44
concernfood
外賣爆發(fā)期即將來臨，疫情之下，僅是恢復外賣無異于整體資源的浪費
春節(jié)期間，大多餐飲門店選擇了暫停營業(yè)，對于一些中大型餐廳，其春節(jié)后開業(yè)時間的確定還需向上提交審批，在少部分一二線城市，幾乎僅保留麥當勞、肯德基以及少部分星巴克等這類國際化品牌的堂食服務(包括外賣)，此外還有部分尚在經營的門店關閉堂食而單單開放外賣這一項。
有些餐飲人笑談，2017年流行的純外賣門店在2020年的前半年又要重現一次了。從時間線上看，2018年純外賣門店逐步轉型，堅守純外賣門店的大多數品牌在2019年年中左右已大規(guī)模閉店或者行將式微最終淡出行業(yè)。
在2019年年初時，一部分純外賣門店開始投入資金來建設堂食場景，而殘酷的是，一些純外賣品牌在2019年年末，不過剛全面轉型堂食外賣合一的常規(guī)模式，新冠疫情就悄然來臨，這是一場起源于黑天鵝，又具備灰犀牛效應的實體毀滅性打擊。
A是一家小碗菜品牌，早期以純外賣形態(tài)經營，目前全國直營店在15家左右，老板于2019年年中將賬上三分之一的資金投于堂食建設，包括新增“偏堂食”門店等。
該老板本想2020年可以大干一場，結果遇到了新冠疫情，用他的話來講，這是一場“送人頭”式的轉型，春節(jié)期間，由于只保留外賣，整個春節(jié)期間7天的訂單少之又少。
在多數春節(jié)期間經營外賣的老板看來，春節(jié)本就是假期，不考慮盈利也是可以的(做年夜飯的大型中餐除外)，對于春節(jié)期間低迷的外賣市場，老板們認為，隨著近期企業(yè)的開工和多數人回城，再基于不能開放堂食，那么元宵節(jié)后的外賣訂單可能會迎來一小波爆發(fā)的可能。
春節(jié)期間，一些堂食外賣雙雙暫停的餐廳此時也在優(yōu)化外賣菜單，如做減法砍掉復雜菜系、去除薄利產品、以單人餐為主等。
問題是：即使在條件允許的情況下，外賣雖確實是一條出路，但對于多數弱勢門店來說，僅靠外賣盤活品牌有幾分可能？
如果只是做外賣，那門店資源盈余的意義是什么？
如果我們分析并對比2017年的純外賣戰(zhàn)場，其特點非常明顯，那就是當時的好品牌基本不做外賣，而純外賣門店憑著低成本的店租，再將滿減和優(yōu)惠玩出花樣，靠走量來實現微薄的盈利。
再回望當時的純外賣品牌，有些還以訂單量來吸引加盟商，也就是說，純外賣品牌的盈利路徑居然包含了加盟商的價值獲取等。
但從當下看，這條路已經走不通了。更嚴重的問題是：疫情淘汰部分劣幣后，大量的優(yōu)勢品牌也必然規(guī)模性地進軍外賣行業(yè)，更為激烈的外賣大戰(zhàn)即將打響。
對于以外賣為生的品牌方來說，如果無法靠訂單量、滿減玩法以及持續(xù)入局的加盟商形成純外賣業(yè)態(tài)賺錢的閉環(huán)，這對純外賣品牌或者“偏外賣”品牌的運營來說都是一種致命打擊。換句話說，無論是純外賣模式，還是即將轉型純外賣的品牌，單純靠外賣一項業(yè)務，其盈利能力還有待考量。
實際上，純外賣品牌的運營閉環(huán)早就被打破了，這也是為什么純外賣品牌在2018年后逐步轉型的原因，而在當下，當門店重回純外賣運營模式的時候還得面臨兩個問題：一是在外賣渠道，如何與剩下來的優(yōu)質品牌競爭？二是如果外賣不足以打通收支平衡的天平，那又該怎么辦？
更實際的問題還在于：一旦門店在疫情期轉型純外賣模式，還面臨著堂食資源和員工資源的過剩問題。
在最近市政下發(fā)的行業(yè)復工通告上明確表明零售、餐飲等將于2月17日零時起才可恢復經營狀態(tài)，同時也明確表明，即使是品牌連鎖餐飲企業(yè)，也不得提供現場就餐服務(各地政策會有不同，但大體建議關閉堂食)。
春節(jié)前期，雖大多商業(yè)地產給餐飲企業(yè)提供了階段性的免租優(yōu)惠，但這并不可持續(xù)，而如何跨越成本和固定支出的盈利問題，這成了留守餐飲業(yè)玩家們的關鍵思考。
看得出來，大多門店面臨著同等配備，但獲客渠道卻被斬掉一半的危機，更基于固定成本不可降低，又將不可避免地進入全競爭對手共同擠入外賣通道的競爭境地，且包括疫情啟動時，行業(yè)過濾掉了一批“劣幣玩家”，在僅有的外賣通道，進來的全是高級玩家，這才是致命之處。
疫情必然倒逼門店價值最大化，這也是疫情給行業(yè)帶來的新紅利
市政下發(fā)的通告表明，零售、餐飲等業(yè)態(tài)將同步進入復工狀態(tài)，通告對零售無其它要求，而對于餐飲業(yè)的要求則為不得提供現場就餐服務，也就是把餐飲門店堂食的入口給關掉了。
需要注意的是，不做堂食并不等于只能做外賣(包括外帶)，這是一個需要扭轉過來的認知。
疫情帶來的直接后果就是線下人流呈斷崖式下滑，零售業(yè)雖然也極度依賴線下人流，但我們從實際情況看，在春節(jié)期間，一些超市的生鮮產品，甚至連速凍水餃都經歷了數次售空。
這表明了疫情面前沒有低迷的行業(yè)，而看的是產品夠不夠剛需，在這方面，不可否認的是，餐飲業(yè)確實可謂民生第一大業(yè)。
1)、餐飲零售化轉型
2月17日，零售和餐飲業(yè)不出意外將雙雙進入復工狀態(tài)，對比零售，一定程度而言，餐飲和零售屬于“近親”，且餐飲比零售多了其它操作的可能。這也意味著，對比零售，餐飲居然是優(yōu)勢業(yè)態(tài)。
①餐飲業(yè)務零售化的障礙
無論傳統(tǒng)零售還是新零售，其本質基本都是在確保主客雙方信任的基礎上，來實現成品的交付。比如說門店在貨架上擺放一瓶可樂，任一消費者付錢后就擁有了該產品的所有權，至于如何消耗這瓶可樂，消費者有著充分的自主權。
回望餐飲業(yè)，其第一層零售特點為外帶，但如果以零售為關聯通道，餐飲人對外帶的處理卻又極為粗糙，一是沒有寫上產品的保存/儲存環(huán)境(要求)，二是沒有寫上生產日期，三是沒有寫上保質期，四是沒有寫上責任人。
這帶來的后果是：即使消費者自主污染了食品，但最終的責任卻要餐飲門店來承擔，原因就在于餐飲從業(yè)者對零售產品的處理極為粗糙化。
雖說餐飲零售化轉型的基本應用早在第一次非典時期就落地了，但至今十多年，其呈現依然沒有可見的形式上的升級，如依舊停留在門店販賣半成品、販賣食材、販賣衍生品等，包括在新冠疫情彌漫的當下，餐飲業(yè)的零售化轉型仍和過去沒有太多的區(qū)別，同樣極為粗糙，即使是連鎖餐企也不例外，唯一的區(qū)別就是多了一些線上化要素而已。
如果行業(yè)的整體從業(yè)者對于新思維永遠只是在基礎層面極為粗糙地應用，那么該行業(yè)基本難以進步，在筷玩思維看來，餐飲業(yè)要真正且正式的向零售化轉型，還需打磨出更為精細化的運營手段與體系。
②非常時期的員工零售化
員工零售化并不是將員工當成商品，更不是說將員工賣出去。
零售化的特點之一就是“物的歸類與價值最大化”。
由于疫情的原因，盒馬的訂單出現了數次的爆倉，在人手不足的情況下，盒馬向餐飲業(yè)發(fā)起了“租員工”的告示，一定程度而言，這也是一些門店緩解人手過剩難題的一條出路。
有些門店在人手閑余期將核心放在了員工通崗技能的培訓上，以培訓的角度提升員工未來的潛在價值。
PS： 當下全國餐飲業(yè)幾乎陷入停擺，與其愁眉苦臉的焦急等待復工，不如靜下心來把筷玩平臺過往輸出的深度干貨再多讀幾遍，以更“強”的自己過好每一天，借這個特殊時期給自己充充電……
一些尚在經營但生意慘淡的門店表示，過去門店的衛(wèi)生和衛(wèi)生條例的實施基本抽不出時間執(zhí)行，這個階段就把空余的人力都放在了衛(wèi)生落地和完善條例方面，包括一些有創(chuàng)造力的員工，就讓他們負責品牌線上的運營，或者用來培養(yǎng)代班店長等，總之，即使在待工階段，也需要讓員工資源動起來。
2)、探索外賣之于堂食的價值對比
餐飲外賣這個業(yè)態(tài)與零售相近，但嚴格來說，其并不屬于零售的類目，外賣是餐飲業(yè)獨有的商業(yè)模式，從產品特性的維度可見，其需要的響應與配置的要求與其它零售相比，明顯有著本質上的差別。
外賣這一模式在業(yè)內爭議已久，多數人表明如果可以選擇，基本不會有人去點外賣。
這句話其實就說明了外賣的本質與必要性，但需要注意的是，這是正向的評論，而非消極含義。
比如說消費者要吃紅燒肉，他需要去買肉、買菜、煮飯、烹飪、洗碗、收拾等，其中涉及三個成本，一是時間成本，二是技能成本，三是食材成本(包括調料、設備等成本)。
假如消費者不想在家做紅燒肉(或者不會做)，他可以出去吃，這就只涉及兩個成本，一是時間成本，二是付費價格(潛在的選擇成本不談)。
由此落地了商業(yè)化超脫于價格之外的價值因素，在一個餐品的消費衡量上，消費者要么自己生產(指的是自己做飯)，整體成本包括時間成本等，其價格不會低于100元，而如果去餐廳，支出價格可以降低到50元左右，此時考慮的就是時間成本和單一的價格，但如果點外賣，其成本則還可降到30元左右，更重要還在于時間成本是盈余的，且消費者可自主操控。
因替代性價格(成本)對比的不均衡而產生的價值盈余與時間可控性，這才是餐飲業(yè)外賣或者堂食的價值所在。再從時間可控的角度看，外賣于消費者的價值必然高于堂食，也就是說，如果外賣的操作方式更為精細化，且通過品牌化等確定了產品價值的情況下，那么外賣的價值與市場盤子必然高于堂食，這是邏輯上不可逆的推導。
而有意思的是，新冠疫情將餐飲業(yè)的盈利路徑暫時性的固定在了零售和外賣這兩個維度上，在這樣的特殊時期，餐飲人要將零售和外賣當成兩個不同的獲客平臺，應該主動思考，從資源或者變現的角度衡量能在上面配備哪些產品。
從行業(yè)已有的行為看，賣食材、賣半成品、賣餐品、賣衍生品等，這些都是常規(guī)方式，而除此之外還有哪些新的玩法與可能，應該制定什么樣的規(guī)則，這都是疫情時期的餐飲人應該根據自身資源要去思考的事兒。
總之，即使餐飲行業(yè)禁止現場餐飲服務，但餐飲人還可從員工的維度、外賣的維度、零售的維度等去制定各類品牌行為和盈利模式。
換句話說，如何打破常規(guī)餐飲的賣餐思維，才是當下最關鍵的思考。