傳統(tǒng)餐飲邁向新餐飲，新變化在哪？傳統(tǒng)餐飲典型特征【重慶火鍋底料批發(fā)在哪】
2019-09-11 22:03
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縱觀全球餐飲市場，無論是麥當勞和肯德基也好，還是星巴克也罷，世界級頂尖級的餐飲企業(yè)的發(fā)展都離不開資本的助力。我們也堅信，中國餐飲市場未來會誕生屬于自己的麥肯，也一定會有更多的優(yōu)秀餐飲企業(yè)登陸資本市場。
那么，巨大的市場空間，卻有極其稀少的適合投資的標的，問題究竟出在哪里？在老K看來，任何一門生意的本質(zhì)都是“收入-成本-費用=利潤”，所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新，也一定是重構(gòu)了公司業(yè)務的收入成本結(jié)構(gòu)。
今天的文章，我們與大家分享一些關于新餐飲資本化的思考，希望能為你帶來新的啟發(fā)。
1傳統(tǒng)餐飲典型特征
首先，我們就從典型餐飲行業(yè)單店模型入手，試圖分析一些關鍵要素。
客單價*日客單數(shù)*營業(yè)天數(shù)=收入
1、礙于時空限制等原因，一般餐飲企業(yè)收入天花板明顯。
2、只有極少部分非常具有特色和品牌勢能的餐飲企業(yè)，才能把客單價做起來。而且，客單價高的店往往必須開在租金高的地段，但一般來說，裝修和營銷等成本也會相應較高。
3、客單數(shù)=客流量*進店成交率。
客流量，通常由門店位置所決定。而人流量高的商鋪租金自然就高，而且在中國扭曲的商業(yè)地租面前，往往是變態(tài)的高。因此，餐飲企業(yè)選擇在哪里開店，與在互聯(lián)網(wǎng)上投錢買流量，差不多一個道理。
進店成交率，則由品牌力和產(chǎn)品力(復購等)等共同決定。在中國這個美食大國，消費者們的味蕾是極其挑剔的，真正具備強產(chǎn)品力的、能夠持久地吸引消費者的品牌是不多的，同時非?？简炂洚a(chǎn)品研發(fā)迭代能力。更何況中國幅員廣闊，各地飲食習慣差異很大，經(jīng)濟水平差異也很大。
4、基于行業(yè)特性原因，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)存在大量的現(xiàn)金交易，這使得收入核查變得極其困難，而且企業(yè)財稅規(guī)范性往往存在很大的問題。
5、相較于西式快餐，中餐在食材和制作工藝上對個性化的要求較高，而一旦品牌進入到復制擴張階段，能否實現(xiàn)標準化和擺脫對廚師的依賴，成為很多企業(yè)跨不過去的一道坎。
包括主要材料、配味材料、裝飾材料等，通常占比在35%左右，如果超過40%壓力會非常大。
1、長期來看，食材成本是剛性上漲的，相信大家在最近半年的感受會特別明顯。
2、目前，我國整體供應鏈物流，特別是冷鏈物流基礎設施，發(fā)育仍不完善，物流綜合成本偏高。
3、食安風險隱患，一直是高懸在很多餐飲企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍。
主營業(yè)務收入-食材成本=毛利
1、餐飲行業(yè)的毛利率通常在50%-65%之間，看著貌似還行，但扣掉人力、租金等成本后，就剩的非常有限了，特別是對于管理比較粗糙的企業(yè)而言。
2、很多時候，高毛利額與高周轉(zhuǎn)比高毛利率更重要。
明細：人工
1、傳統(tǒng)餐飲行業(yè)屬于勞動力密集型行業(yè)，人員流動性極高，勞資糾紛頻發(fā)，法律風險多。
2、人力成本每年都剛性上漲，而且資本化后因社保稅收等要求規(guī)范化，用工成本還會明顯上升。
3、雖說機器取代人力是大勢所趨，但用科技的東西去改變勞動密集型的現(xiàn)狀，無論從哪個角度看都還不到時候。
4、人多之后，管理的復雜性也會急劇上升,而且人數(shù)到達一定體量的企業(yè)，還要應對三大難題：第一，組織反應速度跟不上；第二，組織架構(gòu)與分工不合理；第三，人才管理上，招人難、留人難、管人難。
明細：房租
1、一般來說，好的位置租金水平相應會很高，如果門店的產(chǎn)品力和品牌力撐不起來，那將是場災難。很多前些年選擇開大店，一味追求所謂的高體驗的餐飲創(chuàng)業(yè)者應該深有體會。因此，也總有很多餐飲老板感慨，辛苦一年，到頭來就是給房東打工。
2、海底撈的凈利率能做到大概10個點，前提是房租成本僅占3.9%，要知道，餐飲行業(yè)平均的房租水平可是在15-20個點！而且，對于很多好的商場鋪子，沒有點灰色公關費，或者高額轉(zhuǎn)讓費，還拿不下來。
明細：水電費
明細：其他折舊攤銷損耗等成本
攤銷費用一般包括裝修費用和設備費用等，因此有人開玩笑說，這幾年的新零售運動，主要造福了一批廣告設計公司和裝修公司。
如今，第三產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為國家的重點入手對象，營改增和金稅三期等，都使得餐飲企業(yè)規(guī)范化的壓力越來越大。
絕大部分餐飲企業(yè)的凈利率在5個點左右，當然，各個品類餐廳的凈利率差別也很大。
總體而言，傳統(tǒng)餐飲行業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力差，基本不存在所謂的爆發(fā)力，競爭極其慘烈。而且在菁財資本過往接觸餐飲企業(yè)的過程中，也發(fā)現(xiàn)絕大部分餐飲創(chuàng)業(yè)企業(yè)選擇的品類不成熟，創(chuàng)始團隊也不夠?qū)Ｗ?，甚至?nèi)部管理都非?；靵y。因此，值得投資的標的非常稀少。
然而，這幾年也有了些新變化。老K非常喜歡一句話：凡有志成就一番大事業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，都需要在社會歷史的必然進程、全球通用性技術的突破和滲透、中國獨有的新政策紅利里，找到屬于自己的一片藍海。
那么，餐飲賽道何以起變化，從傳統(tǒng)餐飲邁向新餐飲時代呢？
2邁向新餐飲時代
No.1
收入端
近年來，得益于互聯(lián)支付技術等發(fā)展，餐飲行業(yè)的現(xiàn)金銷售正在大量減少，銷售收入得以準確確認和計量，解決了傳統(tǒng)餐飲消費因小額多單，而導致的現(xiàn)金交易和銷售收入無法被準確確認、計量、核查等，困擾傳統(tǒng)餐飲企業(yè)IPO的難題。
而且，部分優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)企業(yè)還找到了突破收入天花板的方法：
1、用品牌溢價提升客單價：以喜茶為代表，通過自身的品牌運營能力等，把原本平均最多十來塊的現(xiàn)制茶飲客單價，一下子拉伸到近三十塊的水平，同時還能保持極高的消費人次，非常值得關注。
2、突破場景：堂食疊加外賣、外帶，覆蓋更多需求時間與需求場景。
3、嫁接零售快消屬性：以海底撈、大龍燚的火鍋底料為代表，將自己的部分產(chǎn)品預包裝，并以零售渠道進行銷售，結(jié)合第二產(chǎn)業(yè)提升企業(yè)自身效率。
4、IP產(chǎn)品零售化：以星巴克貓爪杯、瑞幸盲盒為代表，知名餐飲IP利用自身影響力，進一步推出相關零售產(chǎn)品與零售策略，從而拓展自身經(jīng)營范圍。
5、通過品類組合創(chuàng)新，增加經(jīng)營時效，比如火鍋+茶飲、茶飲+面包等。
6、連鎖化經(jīng)營業(yè)態(tài)的持續(xù)發(fā)展。
一方面，由于這些年越來越多的餐飲企業(yè)逐步解決了標準化問題，初步具備了“工業(yè)化”的特征，加之品類選擇和改良做的非常好，使得產(chǎn)品口味廣譜化，甚至國際化，老少皆宜，不受地域限制。
另一方面，各種管理工具和技術的成熟等，助力了連鎖業(yè)態(tài)的蓬勃發(fā)展。
No.2
食材成本端
近些年，有些新餐飲創(chuàng)業(yè)企業(yè)采用工業(yè)化生產(chǎn)、集中化采購，面向的主要是專業(yè)化、大型化的供應商，現(xiàn)金采購比例較低，采購賬目透明，大大減少了成本計量與實際不符的情況。
其中，對于中央廚房集中生產(chǎn)、專業(yè)機構(gòu)集中配送，企業(yè)建立了食品安全的可追溯體系，不但能在制作、銷售過程中控制食品安全，而且能從源頭上保障食品安全，有效防范食安風險。
對此，我們從最近幾年聰明的“資本”布局，就能看出端倪，大量的投資金額和投資案件均發(fā)生在供應鏈服務等領域。
此外，中國餐飲供應鏈的發(fā)育成熟程度，最終決定了中國餐飲企業(yè)的效率高度、品牌發(fā)展的深度和連鎖的長度。
No.3
人力成本端
部分領先餐飲企業(yè)，把大部分生產(chǎn)活動都收歸在后臺，努力讓門店只有簡單的功能，從而降低成本、提高服務質(zhì)量。比如周黑鴨，其門店只有簡單的售賣、收錢的功能，沒有其他多余環(huán)節(jié)。
也有些餐飲企業(yè)，選擇把勞動密集型環(huán)節(jié)剝離出去，只留下投資回報率高的環(huán)節(jié)。加盟模式從本質(zhì)上來講，就是把人力等環(huán)節(jié)進行“外包”，而保留了產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中投資回報率比較高、可以進行低邊際成本復制的環(huán)節(jié)，比如研發(fā)、品牌打造、運營體系建設等。
此外，很多企業(yè)推出的智能點菜、智能取餐等，也從一定程度上節(jié)省了人力成本，這方面的代表案例就是五芳齋。
No.4
房租成本端
比如瑞幸，通過線上運營打法，解決了傳統(tǒng)高房租和人工成本問題，因為瑞幸營收很大的比例來自外賣和自提，因此不需要租用很好或者流量很大的位置。
本質(zhì)上來說，新餐飲企業(yè)可以用線上相對便宜的流量，換取線下高昂的地租流量，當然這對企業(yè)線上流量運營能力要求非常高。
No.5
國家政策層面的增值稅減負
No.6
數(shù)字化賦能
這些年來，各種ERP、CRM軟件帶來的技術革新，使餐飲管理完成從手工到系統(tǒng)的演變；餐飲SaaS的涌現(xiàn)，則使餐飲信息完成由本地化到云端化的轉(zhuǎn)變，使得線上線下一體化、數(shù)據(jù)驅(qū)動經(jīng)營管理成為可能。
未來，每一個新餐飲的企業(yè)，本質(zhì)上都是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。因為其經(jīng)營管理數(shù)據(jù)將全部被數(shù)字化，并通過大數(shù)據(jù)和高級分析，能夠直接把制造商的財務狀況和每日生產(chǎn)活動聯(lián)系起來。
同時，通過對每臺生產(chǎn)設備和人員的追蹤，管理者們能夠了解門店的運轉(zhuǎn)效率，生產(chǎn)規(guī)劃負責人和高級管理人員，也從而能夠更好地調(diào)整生產(chǎn)和運營策略。
當然，除了以上幾個明顯的變化之外，越來越多的優(yōu)秀餐飲企業(yè)還進行了組織能力的創(chuàng)新，比如海底撈，憑借“扁平化組織架構(gòu)+師徒制激勵機制+成熟的供應體系+門店信息化管理”模式，使其實現(xiàn)裂變式增長發(fā)展，從而成為中國餐飲企業(yè)的領頭羊。
同時，傳統(tǒng)餐飲市場正邁向“品類聚焦化、產(chǎn)品標準化、生產(chǎn)工業(yè)化、經(jīng)營連鎖化”的新餐飲時代，加之很多具有互聯(lián)網(wǎng)、品牌營銷等高學歷、復合背景的人才跨界餐飲業(yè)，我們有理由對新餐飲的未來充滿信心。
而對于餐飲企業(yè)而言，面對目前同行業(yè)中上市企業(yè)數(shù)量較少的情況，是機遇同樣也是挑戰(zhàn)。在融資的風口上，餐飲企業(yè)可以充分利用資本的力量進行品牌、資源的戰(zhàn)略整合，構(gòu)建宏偉的企業(yè)藍圖。
但事實上，絕大多數(shù)餐飲企業(yè)并不具備全局的戰(zhàn)略思維，目光不夠長遠，沒有將資金和精力放在財務規(guī)范、管理規(guī)范、品牌打造等，對企業(yè)長遠有利的發(fā)展方向上，而這恰恰是擁有遠大理想抱負的餐飲企業(yè)，彎道超車的絕佳機會。