餐飲行業(yè)未來的機會是產(chǎn)業(yè)化和平臺化【重慶最大的火鍋底料廠】
2018-11-29 22:02
concernfood
在今日資本的時候，投資過重慶最大的火鍋底料廠，并參與餓了么早期投資。在餐飲行業(yè)里，投資過真功夫、避風(fēng)塘、味千拉面等連鎖餐飲品牌。
但國內(nèi)餐飲近幾年的發(fā)展趨勢，讓他放棄了尋找“中國下一個麥當勞”的想法，轉(zhuǎn)而傾向于平臺和產(chǎn)業(yè)的投資，過去一年投資了生鮮連鎖錢大媽，和共享廚房熊貓星廚。
作為一個資深的投資人，他從行業(yè)角度，把電商和餐飲做了深入的對比分析，并提出一個觀點：今天餐飲行業(yè)的巨大機會，是把它變成平臺和產(chǎn)業(yè)。有兩種典型的模式：一種是品牌孵化器，一種是類似熊貓星廚這樣的服務(wù)商。
餐飲行業(yè)的大趨勢：平臺化 /產(chǎn)業(yè)化
過去十年，餐飲都在強調(diào)口味，這也決定了它無法成為一個很大的產(chǎn)業(yè)。今天，在面臨這樣一個結(jié)構(gòu)性機會的時候，出現(xiàn)系統(tǒng)性大公司的機會來了，規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化的企業(yè)會成為這個行業(yè)的主流。
過去十幾年里，電商行業(yè)變化最大。從05、06年開始，阿里、京東鋪設(shè)了整個的中國電商，成就了千億級的成交量。在這樣的平臺里，出現(xiàn)了大量的品牌和專業(yè)的服務(wù)公司。服務(wù)公司像寶尊，能夠獨立上市，擁有10億美金市值。
電商行業(yè)所有的變革都是從兩件事開始的： 阿里修筑了一個線上的交易入口，并且推出了支付工具，支付寶，讓所有的交易都變得非常簡單；而京東花了幾十億，鋪了一條全中國甚至全球最好的物流網(wǎng)絡(luò)。當前一代的零售商，還在強調(diào)“多快好省”的時候，阿里和京東，依靠修建新的基礎(chǔ)設(shè)施，獲得了改造整個行業(yè)的能力。
為什么拿零售這個業(yè)態(tài)舉例？零售的業(yè)態(tài)大體上比餐飲領(lǐng)先十年左右。過去十年，發(fā)生在電商行業(yè)的事情，接下來會以快進的方式，發(fā)生在餐飲行業(yè)?；氐讲惋嬓袠I(yè)，如果在個性化方面做出改變，如口味等，就只能幫助品牌提升30%或50%，真正能讓行業(yè)100倍速增長的力量，來自于這個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化和平臺化。
這是整個行業(yè)即將面對的整體最大的變革。而在這個過程中，選擇是比努力更重要的。
1. 外賣 +物流
外賣和物流，以及大眾點評、美團、口碑的體系結(jié)構(gòu)，重新定義了餐飲行業(yè)。
他們對餐飲行業(yè)的改造，就像阿里和京東對零售業(yè)帶來的改變。到今天為止，外賣、團購、物流等承載了5、6億的巨量用戶，還有百萬級別的商戶。全球范圍內(nèi)，中國零售業(yè)在整個世界領(lǐng)先，就是因為物流的成本和效率。
京東能夠做到當日達、隔日達，超越了亞馬遜。在近場物流，能做到30分鐘送達，物流費5-10元，這在全球范圍內(nèi)沒有先例。這些也讓行業(yè)里的公司，規(guī)模十倍、百倍的增長。
2. “新物種”與品牌集團
過去十年，餐飲業(yè)投資，都傾向于在中國找到一個肯德基或麥當勞。能夠標準化、規(guī)?；?、連鎖化擴張，開出幾千家店。
但是有一個現(xiàn)象，連鎖餐飲為什么那么多美國公司？因為他們的食物結(jié)構(gòu)比較單一，一個咖啡、一個沙拉、一個漢堡，就解決一餐了。但是在中國、日本、法國等追求多樣化的國家，這是不可能的。
我們沒有超級單品，也沒有可以大規(guī)模復(fù)制的機制。如果想要客群廣，餐廳的菜單必須有幾個大的系列，來保證對大眾主流市場的覆蓋度。但是看過快餐、外賣的數(shù)據(jù)后，就知道“尋找麥當勞”的想法不太容易實現(xiàn)。外賣都是單品王，到線上之后，從以前的十項全能選手，變成了10個單項選手。
線上以后很難有開出幾千家店的公司，但是會有很多極致單品的公司，同時還有一個趨勢，就是餐飲集團化。比如華貿(mào)有個“太二”，在線下只做一個菜（酸菜魚），但是它的背后是一個集團，不斷驅(qū)動產(chǎn)品創(chuàng)新，快速的進行翻單。“新物種”，就是極致的單品。
這跟電商非常像。線下消費的時候大家都買Veromoda、Only，到了電商時代，第一批涌現(xiàn)的全是個性非常鮮明的公司，比如裂帛、大碼女裝，它們快速地對人群進行了分眾。
但是，也不可能想象所有的企業(yè)都是單項選手，因為產(chǎn)品都是有生命周期的。以前我們想找到麥當勞這樣的公司，一個產(chǎn)品賣50年。但現(xiàn)在，一款好產(chǎn)品的周期可能是1年，所以企業(yè)需要具備快速翻新的能力，持續(xù)不斷推出新產(chǎn)品。同時，一個公司要用一個終臺，去服務(wù)5-10個這樣的品牌。
這個趨勢在線下演進的特別快，Zara在一些大的mall里，同時簽7個品牌的鋪位，連鎖品牌Oysho，Bershka都是Zara旗下的品牌。類似的事情正在餐飲行業(yè)大量發(fā)生。接下來都是集團化作戰(zhàn)的樣式。如果說，超級單品是一個極致的產(chǎn)品經(jīng)理的話，那么終臺就是一個非常強大的重裝部隊，是一個平臺公司。
3. 供應(yīng)鏈平臺
在今天的中國，供應(yīng)鏈可以成就百億美金級別的公司。中國房租之貴，是世界領(lǐng)先的。中國的人工價格和物流價格是世界最便宜、最便利的。由此能推導(dǎo)出的最重要的結(jié)論，就是把整個運營機制往后放。
京東在與蘇寧等的競爭中是怎么贏的？因為省了房租成本。比如說，它把手機、和電腦等標準化程度很高的東西，放在郊外30公里的地方，這樣物品的租金就從市中心的十幾塊降到了2塊錢，并且承諾當天/隔天送達。并且由于租金差，享受到的服務(wù)、便利性大幅提高。
在餐飲行業(yè)里，需要盡可能多的把功能往后放，用倉儲的租金和人工結(jié)構(gòu)，來改善前端的支出。當餐飲的前端發(fā)生了改變，整個產(chǎn)業(yè)鏈都會快速成長。
像Cisiko這樣的美國前三大的供應(yīng)鏈公司，大致是1000億美金的市值。麥當勞也是千億美金市值的公司，它是連鎖，并且涉及到房地產(chǎn)。
中國的餐飲行業(yè)，比如美菜這樣的公司，以及凍品公司，都在做后端服務(wù)，這絕對是整個行業(yè)往前發(fā)展的一個機會。美國過去幾十年，都在做并購和整合。集中化的操作、集中化的投入、集中化的物流，形成規(guī)?；漠a(chǎn)業(yè)。
所以供應(yīng)鏈行業(yè)，一定會成長出非常大的平臺公司。
4. 代運營平臺
當餐飲都變成單品公司的時候，中國可能很難再有一家1000家連鎖的公司，但是在前端服務(wù)1000家品牌，是很容易的。
以前餐廳需要同時做好“東西做得好吃、管得住人、找得到房子、生存下去”這幾件事情，現(xiàn)在服務(wù)公司可以把這些業(yè)務(wù)拆分，例如熊貓星廚可以幫助餐飲人提供專業(yè)化的選址。
有一部講述麥當勞歷史的電影，叫《大創(chuàng)業(yè)家》。一開始，創(chuàng)立麥當勞的是一對兄弟，但是真正把它做大的卻是克勞克。
他做了兩件事情，第一件是通過做物業(yè)服務(wù)，把麥當勞變成規(guī)?；瘡?fù)制的公司。第二件，嘗試讓產(chǎn)品標準化、可復(fù)制。比如把銷量最大的產(chǎn)品奶昔，變成可以沖出來的產(chǎn)品。他不是在產(chǎn)品端做出改進，而是在產(chǎn)業(yè)化和平臺化方面，做出了革新。
餐飲行業(yè)最大的的成本結(jié)構(gòu)，是房租和人工，而熊貓星廚可以規(guī)?；鉀Q靈活物業(yè)的問題，這注定是成為大公司的機會。
一旦把餐飲變成一個后端服務(wù)的行業(yè)，讓它規(guī)?；?，系統(tǒng)性去推進，這就是一個具備系統(tǒng)化管理能力的人的機會，你就能成為麥當勞的克勞克。
5. 智能服務(wù)平臺
人工智能正在逐步替代人工，前臺點菜、支付越來越智能化。在后端，材料、供應(yīng)鏈也需要有全程的數(shù)據(jù)化記錄，這樣效率才能得到提升。
在電商行業(yè)，服裝就像海鮮一樣，每分鐘都在掉價。過去的十年，做的就是把線上銷售的服裝，全部系統(tǒng)化。在今天，任意時間，一個好的公司一定知道他的貨在大倉還是在店里。比如定一件優(yōu)衣庫的服裝，用戶能夠知道貨物從哪里發(fā)出。通過智能計算，行業(yè)效率才能提升。
今天，行業(yè)所有的機會，就來源于把它變成平臺和產(chǎn)業(yè)。
最近海底撈上市，1000億港幣，成為餐飲行業(yè)的榜樣。海底撈到底解決了什么事情呢？其實是管理和激勵。海底撈公認最厲害的是服務(wù)，但當所有服務(wù)固化的時候，都是反人性的。所以，海底撈一定是解決了背后的一件事情，就是人的問題。
它的模式是：你干得好，你能開店，你教出來的徒兒能開店，你就能分成。
從行業(yè)結(jié)構(gòu)來看，如果接下來還會有第二個海底撈，一定是有一條工業(yè)化的供應(yīng)鏈，一定是智能化的公司。
要從現(xiàn)在開始，往后十年，思考你要幫助行業(yè)解決什么問題。
餐飲行業(yè)的系統(tǒng)性機會
如果餐飲行業(yè)里有系統(tǒng)性的機會，那一定在后端。
1. “倉店一體”的全渠道業(yè)態(tài)
過去幾年的電商，不管是線上品牌還是線下品牌，都是線上線下分開拿貨?，F(xiàn)在線上線下必須全部打通，實現(xiàn)一體化?，F(xiàn)在品類中的大公司，線上如果沒有達到30%，那一定沒有達到利益最大化。如果線下沒有達到一定的比例，那肯定還有很大的成長空間。
在商圈里邊，消費者的辦公區(qū)、中央消費區(qū)，可以用店面的形式提供服務(wù)；在休息的地方，就可以用倉，比如熊貓星廚這樣的共享廚房，用有限的sku服務(wù)用戶。
倉店一體的模式在全球范圍內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了。比如說山姆會員店，進入一個城市之后，花幾億美金，開一個大店，讓大家周末的時候過去。
在中國，他們聯(lián)手京東到家，在市區(qū)里開了100個暗倉，把山姆會員店里最好的東西拿出來，向周圍的消費者提供一小時配送。全球第一大零售商沃爾瑪旗下的山姆會員，都在做店倉結(jié)合這樣的變革，可以想象，餐飲行業(yè)接下來也是這樣的全渠道模式。
餐飲行業(yè)需要把訂單、人群細分出來，分別提供到店、到家的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
2. 規(guī)?；木C合服務(wù)商
現(xiàn)在年輕人還有一個重要的變化，就是口味變的特別全球化。近幾年，烤箱的滲透率大幅提高。在工業(yè)化快速發(fā)展的今天，年輕人可能會只花5分鐘做一頓晚飯，15分鐘吃飯，類似速食披薩這樣的產(chǎn)品，就很適合。
最近有一個炒菜機特別火，針對90后，它主打的痛點就是，不用洗鍋。賣給90后，這是一個痛點，好吃不好吃已經(jīng)不重要了。
3. “弱加盟”到“強賦能”
連鎖店與夫妻老婆店競爭，最大的成本就是博弈。在一個不好的競爭中，如果隔壁的店都在用劣質(zhì)材料控制成本，怎么跟他們競爭？
以前，大量的行業(yè)連鎖還是賣配方，收加盟費，沒有后續(xù)服務(wù)，掙一次性的錢。健身房過去十年都是掙一次性辦卡的錢，最好是用戶辦了錢都不再來。但現(xiàn)在卻盼著顧客每天來，因為來了之后會買私教課。
接下來餐飲加盟也是一樣的，一定是后端的錢掙得越來越多?，F(xiàn)在有很多做加盟的前端的收費特別少，通過代運營等服務(wù)幫助商戶做增量。
如果一家店以前線下只能做200單，服務(wù)商幫助商戶做增量，當做到500/1000單的時候，就能夠控制商戶的采購渠道。這個世界是利益驅(qū)動的，如果你創(chuàng)造了一個5倍、10倍的增量，商戶就會遵從你的規(guī)則，使用你的服務(wù)。
賦能，一定是一種博弈。