顧客是誰？顧客在哪？顧客來不來？是餐飲行業(yè)直擊心靈的三個問題。“留住顧客”是餐飲行業(yè)一句正確的廢話，把它務實落地后，它應該被翻譯成“運營顧客”，從這個角度來考慮問題，商家就會發(fā)現(xiàn)，前面還有無數(shù)的任務要做。
如果我們回看那些在市場競爭中存活下來的品牌，除了顧客對于其產(chǎn)品、服務、環(huán)境、性價比的基礎認同，還有一個很重要的因素，就是它們都擁有運營顧客的意識和能力。在一開始創(chuàng)始人往往親力親為，直接面對顧客的各類反饋并進行快速改善迭代，從顧客角度出發(fā)，加上過關的情商和判斷力，那么門店很容易往下走。
但在接下來的擴張過程中，創(chuàng)始人會漸漸發(fā)現(xiàn)自己的運營能力上限，開到三家店、五家店、十家店的時候，管理者或管理團隊是否還能夠一樣在最前線把握消費者的動向、進行“貼身”運營？如果說網(wǎng)絡游戲可以以上帝視角縱觀全局，那么餐飲游戲中所有人都是玩家，也都要面對自己的能力邊界。
所以從反方向進行思考，如果有工具和方法論能夠突破個人能力的邊界，那么規(guī)模性的客戶運營似乎就有可能實現(xiàn)。前海底撈CIO施琦與我們回顧了海底撈的發(fā)展歷程，在創(chuàng)業(yè)的前17、18年里，海底撈的門店運營主要還是靠“人”，那個時期依靠師徒制開了不到100家門店，一個師傅3年里萬里挑一、言傳身教、帶出自己的徒弟，近20年里也就能帶出6代徒弟，上限就在那里。六年多前施琦加入海底撈后，開始了體系化、工具化的搭建工作，一線經(jīng)營人員能夠更準確地提供服務，也有更多門店可以更輕松地取得更好的服務口碑，從A級店長才有拓店資格、到現(xiàn)在有更多的員工能夠多點開花、各處開店，海底撈在“顧客運營”上的效率化革命讓它進入了新的發(fā)展階段。
全程見證并參與了海底撈顧客數(shù)字化運營體系建立的施琦與我們分享了留住顧客的5個重要抓手，以及其中容易犯下的戰(zhàn)術和戰(zhàn)略錯誤。
海底撈前高管揭秘：我們這樣運營顧客
抓手一：
新顧客的復購
這是顧客留存極其重要的一步，大多數(shù)餐飲門店，尤其是新創(chuàng)品牌或中小品牌共同要面對的問題是，回頭客是誰、回頭客有多少。施琦表示一家新店開業(yè)，100個前來的顧客里，有少部分鐵定回頭的、少部分鐵定不再光顧的，但其中絕大多數(shù)是可來可不來的中間派，這些人是商家要抓住的重要人群。
針對這群搖擺的大多數(shù)，以往沒有輔助工具的情況下，大多數(shù)商家只能每天看著顧客總數(shù)，通過結果數(shù)據(jù)來觀察流量變化，但卻很難每次都快速捕捉到同一個人是否復購，他們面對的是50%以上不會再來的客人和極低的復購率。這就是為什么人們總說選址決定了一切，因為當門店無法掌握自己的顧客走向時，穩(wěn)定又豐沛的天然客流就成為了商家極度依賴的，但成功的選址不容易復制，幸運兒搭上了街區(qū)或者商業(yè)地產(chǎn)的快車蹭到了流量，不幸的多數(shù)則看著客人時多時少焦慮倍增。
吸引顧客第二次復購的兩個重要動作， 一是識別新顧客，這在小程序點單、會員系統(tǒng)等大量普及的今天，已經(jīng)為商家提供了大量工具；二是給顧客提供低門檻、高價值的利誘，其手段包括新人滿減券、折扣券等等，但需要額外注意的是，這時候不要強調(diào)炫酷的玩法和復雜的積分系統(tǒng)，而是應該讓消費者毫無壓力地愿意再次前來嘗試，并且感到真正的劃算。
這一點上做得出色的商家，往往能夠?qū)⒘舸媛侍岣咧辽賰杀?、更有甚者多達五六倍。但這也只是顧客留存大循環(huán)的剛剛開始。
抓手二：
顧客的第三、四次復購
在顧客完成第二次購買后，第三、第四次可能會更順理成章一些。但對于商家來說，并不能松懈，顧客接下來的兩次復購依舊是關鍵的留存轉(zhuǎn)化期，也就是說依舊存在著顧客流失可能性。在這里，施琦的建議是，不要著急引入積分等復雜機制，而是推薦向游戲行業(yè)學習，比如說引入新手任務式的概念，設計比前一個抓手稍微高一些的門檻，比如說買三送一的奶茶“挑戰(zhàn)賽”，隨著飲品的圖標在手機屏幕上一一被點亮、消費者即可得到獎勵，視覺和操作上非常直觀、門檻也并不算高。
綜合來說，頭兩個抓手相對來說，商家操作難度并不算大、對人工和設計的需求也不太高，而效果上則是最容易事半功倍的，但這些手段都不是一蹴而就、用完就算的，它的核心是運營而非推出，測試反饋、分析數(shù)據(jù)、不斷改良、豐富花樣，商家要有長線運營的意識，也需要開始培養(yǎng)長線運營的能力。
抓手三：
增加活躍老顧客數(shù)
一般門店開業(yè)3-6個月后，開始有了老客戶的原始積累，此時如何穩(wěn)住這一批人，成為了商家接下來的長線工作重點，施琦認為這時候正是積分制、勛章制、等長期福利設計起作用的時候。
長期福利一般分為兩個大類，一是星級制度，消費者的星級會根據(jù)消費頻次、消費額等有升降的可能性，它更加適合門店運營1-1.5年的早期階段；二是等級制度，只升級、不降級，它更加適合運營1.5-2年以上、顧客群體更加穩(wěn)定的時期。
當然，作為反復前來的老顧客，雷同的運營方式勢必引發(fā)負面評論，一招鮮吃遍天在顧客運營中并不適用，施琦再次從游戲設計上吸取經(jīng)驗，建議“多系統(tǒng)設計、小步驟迭代”，多套系統(tǒng)、多種玩法、多個支線同時起作用，讓顧客在不同的“成長階段”擁有不同的“成長體驗”。
以上的三個抓手，它的手段基本離不開“利誘”兩字，只是將目標顧客群體做了細分而已。 施琦強調(diào)，商家在操作各類玩法時應該反復提醒自己營銷的局限性，不可忽視顧客最基本的品牌認同，其實依舊來自于口味、環(huán)境、服務和性價比這四個基礎。
抓手四：
老帶新裂變
做一波活動來拉新，這是很多商家對裂變的理解，這實際上是對裂變的誤解。拉新和留存哪個更重要？
施琦認為，留存才是基礎。 畢竟正餐3公里輻射、快餐1公里輻射、飲品店500米輻射，一家門店的影響范圍是有限的，拉新不是決定性的，重要的是留住身邊人。他使用漏斗做了比喻，上寬下窄的結構，窄處收緊才能蓄水，蓄水過了平衡點后就能吸引純增量的美好未來；窄處如果放寬，上方任憑人潮多么洶涌也只會很快付諸東流。
團購曾經(jīng)是一個老帶新裂變的手段，在“百團大戰(zhàn)”“千團大戰(zhàn)”的時代，大量商家放出了適宜多人前往的優(yōu)惠套餐，但后來發(fā)現(xiàn)，流量都是平臺的，商家只見到人來人往，活動結束后顧客不見蹤影；消費者揣著貪便宜的心到了門店，卻拿著老饕的高標準評判門店，商家自身的缺陷被無限放大、傳播，最終敗壞了口碑。
所以，老帶新裂變的目標，是裂變出更多的老顧客。如何接住新顧客、轉(zhuǎn)化新顧客、把他們轉(zhuǎn)變成老顧客，才是這整個裂變活動的終點，或者說，讓裂變活動成為一個沒有終點的良性循環(huán)、可持續(xù)地往下發(fā)展。
抓手五：
了解顧客真實需求，提供合適的產(chǎn)品和服務
前面四個抓手都是戰(zhàn)術，最后的這個抓手則進階到了實質(zhì)。這個抓手的名字，其實看上去和“顧客運營”一樣，都像是一句空話。顧客對產(chǎn)品和服務的需求都是不停變化的，商家是否真的能夠及時了解并及時調(diào)整策略？很多人是無法給出答案的，因為他們只知道“去年顧客的真實需求”，它們來源于過往經(jīng)驗，而在現(xiàn)在的市場上是否適用，卻只能依靠滯后的結果來“審判”。
餐飲行業(yè)是生產(chǎn)制造+連鎖零售+服務業(yè)的復雜綜合體，它的方方面面組成了顧客的綜合感受，其中拆分出來就是幾十個著力點，變哪個、變多少，最后又回到了文章開篇的故事，老板繼續(xù)作為公司的天花板。當外部市場已經(jīng)在急劇變化中時，瘋狂拍腦袋做決策的老板必然會犯錯，當錯誤出現(xiàn)在了最致命的時刻或者部門的時候，品牌會很快陷入被動。
所以如何把握顧客真實需求？施琦提供了四個方向：
1.規(guī)?；私獗M可能多的顧客；
2.及時性，一年多次調(diào)研、實時把握動態(tài)；
3.準確度，避免簡單的問題設置和調(diào)查來源；
4.高頻次，與客戶的接觸機會盡可能多。