2年同城開近20家直營“千平大店”：5次‘破繭成蝶’般轉(zhuǎn)型”重慶火鍋底料廠家直銷
2021-06-24 20:27
concernfood
從一家小飯館，到開出連鎖規(guī)模的餐飲品牌，每個餐飲老板都要經(jīng)歷大大小小無數(shù)次“轉(zhuǎn)型”，而每一次，基本都是破釜沉舟，生死抉擇。
在廝殺激烈的中原腹地，有這樣一個品牌，深耕鄭州25年，經(jīng)歷了“五次轉(zhuǎn)型”，最近用2年時間開出近20家直營店，相當于前20多年的總合，每家都還是街邊“千平大店”。
而其商業(yè)模式也與眾不同，租下核心商圈整棟樓，卻只用二層，一層出租。
它就是解家河南菜，河南菜頭部品牌，招牌菜南灣魚4年賣出50萬條。
究竟五次“破繭成蝶”般的轉(zhuǎn)型，它做了哪些改變?
它的商業(yè)模式又有怎樣的獨到之處？
近日，職業(yè)餐飲網(wǎng)森林游學走進鄭州，對解家河南菜創(chuàng)始人解忠杰進行了專訪，解家的多次轉(zhuǎn)型以及獨特的商業(yè)模式值得每一位餐飲人借鑒。
25年，他走過了餐飲人必經(jīng)的“五次轉(zhuǎn)型之路”
在做餐飲之前，解忠杰有著一份令別人艷羨的工作，他是國棉四廠全民制工人。偶然和朋友的交流之下，他對餐飲充滿興趣和探索欲。
所以決定辭職下海，經(jīng)營一家小餐館。
第一次轉(zhuǎn)型：從“打工人”到“老板”的角色轉(zhuǎn)變
第一次創(chuàng)業(yè)，顯得有些偶然，解忠杰的兩個朋友開了一家小店，但一直經(jīng)營得不溫不火，解忠杰想挑戰(zhàn)一下，從朋友那里轉(zhuǎn)讓了這家店。
從體制內(nèi)的鐵飯碗，到白手起家創(chuàng)業(yè)打工仔，雖然辛苦很多，但第一次創(chuàng)業(yè)他干勁兒很足，基本每天他都在店里忙活，就這樣又一村食府誕生了 。
第二次轉(zhuǎn)型：從1家飯館到近10家店
接手了“又一村”，在解忠杰的經(jīng)營下，生意越來越紅火，顧客越來越多，排長隊都招待不過來，他開始陸陸續(xù)續(xù)開了很多家店擴大規(guī)模。
第三次轉(zhuǎn)型：從粗放型經(jīng)營到精細化管理
開一家飯店，當然可以隨心，比如最初的菜單是跟著廚師的能力走，廚師會炒什么菜就賣什么菜，成本、效率、核算都理不清。
但經(jīng)營的久了，門店一多，想長遠發(fā)展，要有精細化管理。
思前想后，解忠杰開始在自家飯店實行“分大隊經(jīng)營”。什么是“分大隊”，就是明確這道菜是誰做的？一個人做了多少道菜？這道菜做的怎么樣？做得好壞？每一項都有明確的標準，分工，職責到人。這些問題一旦得到解決，效率很快就提升了。
從前店里的晉升只看工作年限和資歷，轉(zhuǎn)型后晉升機制也發(fā)生了很大變化，員工晉升要進行選拔評估，每一個崗位列出相應職責，達標后才能勝任。除此之外，每個月還有淘汰制。
原來采購方式是分店自助采買、配送效率低，沒采購優(yōu)勢，后來優(yōu)化供應商，將原來的80多家供應商，輕減到10多家。供應鏈也經(jīng)過升級，只選優(yōu)質(zhì)供應商，對供應鏈參股，這樣就能把控供應鏈的品質(zhì)。升級優(yōu)化后將采購部和汽車班都取消了，節(jié)約成本。
第四次轉(zhuǎn)型：從做生意到建品牌
有了人才團隊，解忠杰開了大大小小不同品牌的十幾家店，比如解先生又一村主做燴魚頭、扒豬臉；解先生家專攻宴會；解先生香辣蟹，嘗試新的品類，還有解家味道做家庭菜，基本每個品類都做了嘗試。
但由于經(jīng)營的過于繁雜，再加上經(jīng)歷有限，踩的坑越拉越多，2015年他面臨了一個重大危機，差一點10多年的努力付諸東流。
所以他決定狠狠心“壯士扼腕”砍掉其他品類和品牌，主做解家河南菜。他覺得生意是買和賣，品牌是讓客人主動進店。以后要一門心思做成一個品牌，而且要做，就要做到最好。
品牌有了，怎樣能讓這個品牌成為整個鄭州乃至全國，數(shù)一數(shù)二的連鎖餐飲頭部呢？
2018，解家河南菜開始了第五次轉(zhuǎn)型，這一次是由品類到品類之王的大轉(zhuǎn)型，不僅它的商業(yè)模式發(fā)生了翻天覆地的轉(zhuǎn)變，也有了更明確的定位。
“租了一棟樓卻只用一層",
第五次轉(zhuǎn)型下的解家，2年開了近20家千平店
“過去十多年才開十幾家店，現(xiàn)在兩年就開了快20家店，為的就是提前搶占市場，現(xiàn)在，在鄭州的東、西、南、北都有解家的店 ”解忠杰說。
河南菜，現(xiàn)在第一選擇非解家莫屬，為了實現(xiàn)品類之王，第五次轉(zhuǎn)型解家河南菜經(jīng)歷了從商業(yè)模式到菜品、服務、定位的全方位轉(zhuǎn)型。
1、模式創(chuàng)新：“雖然租了整棟樓，但我們只用二層”
因為解家河南菜每一家店都是千平大店，最大的寶龍廣場店有4000平。
租了千平兩層樓，解忠杰卻只用二層，一層基本都是空的，很多人看不懂這是為何？
解忠杰說，這里面藏著兩個心思：
第一，一層做迎賓，從裝修高檔的樓梯上去，客人會覺得有儀式感，尤其是請客吃飯，很顯檔次，顧客體驗感更超值。
第二，在鄭州，尤其是商圈附近的房租，一層要比二層高出60%，一層做正餐不僅花銷支出更大，品類上也不適合，一層更適合快餐等品類。
因為目前自己還沒有快餐等副牌，所以他們會整體租下來，然后將一層再租給其他品類，做快餐店、檔口店，這樣既把房租成本降下來了，顧客的體驗也更好，還幫助快餐檔口等創(chuàng)業(yè)者稍微緩解了房租壓力。
2、定位迭代：去掉“老家”兩個字，服務一億河南人
在2018年以前，解家主打“老家河南菜”，但通過明確定位以后，他發(fā)現(xiàn)老家兩個字有局限性，而且開到20幾家店，這個主題也不適合現(xiàn)在的發(fā)展階段。
“之前用老家，其實是個拐棍。每個人都有老家，這樣容易引起情感上的共鳴。但現(xiàn)在畢竟服務老家一個區(qū)域，跟服務一億河南人，單從字面上理解，就是不一樣的。”
所以轉(zhuǎn)型后改為河南菜，定位訴求也發(fā)生了改變，原來的slogan是“來自河南民間的拿手好菜”，現(xiàn)在變成“河南菜連鎖領先品牌”，讓解家更順理成章地占據(jù)品類之王。
3、組織優(yōu)化：30%的淘汰率
2年開出近20家直營千平大店，后備力量必須“頂上”，需要人才儲備，也需要很好地內(nèi)部組織管理。
在擴張之前，解忠杰制定了一個完整的評估體系。這個體系服務技能、過程管理、態(tài)度意愿等等占據(jù)了80%，KPI績效考核占據(jù)了20%。“有30-40項，每天都要打分，每個月評比一次，連續(xù)兩個月墊底兒的，會主動淘汰下崗。”
2019年，這個淘汰的數(shù)據(jù)在30%左右。其中不乏一些干了十多年卻不思進取的老員工。與此同時，一批有激情活力、目標感強的員工被提拔了上來，整個團隊的活力被激發(fā)了出來。
4、菜品升級：一桌菜里，招牌菜就是帳篷菜
因為以前做了多個品牌，解忠杰總結(jié)出一個道理：菜單越厚，利潤越薄，要有招牌菜，也要搭配好。
所以目前，解家的菜單已經(jīng)進化到10.0版本，在路邊店和商圈店，他們也用不同的菜單。
比如路邊店設計80道菜，商圈店設計40道。尤其是商圈店，小店面、小菜單，環(huán)境、臺型和器皿都發(fā)生了很大的變化。每個月店里的菜單都要進行排行，末位的淘汰換新菜。
“一桌菜里，招牌菜就是帳篷菜。比如客人來了之后，點個南灣湖野生魚一魚兩吃，這桌菜就像帳篷一樣，支起來了。接下來點個雞子、牛肉、豆腐、青菜，也就差不多了”解忠杰說。
雖然只上80道菜，但解家菜單儲備庫里，有600多道新菜，這其中一部分來自于河南十八個地市地道特色菜尋訪，一部分來自于解家管理團隊在全國各地的學習。