餐飲單店如何落地戰(zhàn)略？這篇戰(zhàn)略落地前的流程梳理推薦您看看【重慶火鍋底料廠家公司】
2020-09-24 19:42
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一些創(chuàng)業(yè)者表示，即使熟知多個戰(zhàn)略學(xué)家的戰(zhàn)略思維，但真到自己踐行的時候，卻總找不到戰(zhàn)略的落腳點。如果戰(zhàn)略只是基于市場，或者基于競爭對手，又或者僅是依托于自身優(yōu)勢的多方融合，這也可能導(dǎo)致自己千辛萬苦梳理出來的戰(zhàn)略方案陷入短期效應(yīng)，或者困于一個可能沒有未來的老舊價值網(wǎng)之中。
問題還在于：雖然戰(zhàn)略的價值顯而易見，但所有的單店以至于所有的品牌，甚至所有的企業(yè)，它們都能落地戰(zhàn)略嗎？如果不能，是因為什么？而如果能，其又有哪些流程？
本篇文章以餐飲業(yè)為對象、著重分析兩個問題：一是梳理戰(zhàn)略落地前的隱性門檻，二是梳理戰(zhàn)略思維落地的基本流程。
關(guān)于戰(zhàn)略思維的種種限制，理清戰(zhàn)略思維落地前的隱性門檻
即使懂了戰(zhàn)略的所有描述與種種落地方法，那所有的組織形態(tài)(單店/品牌/企業(yè)等)都能入局戰(zhàn)略嗎？答案必然是否定的。
餐飲單店如何落地戰(zhàn)略？這篇戰(zhàn)略落地前的流程梳理推薦您看看
1)、從戰(zhàn)略思維的隱性門檻說起
以西游取經(jīng)一事為例，唐僧的戰(zhàn)略為：先確定西去的方向以及其中的利弊分析，并在歷經(jīng)大難前找到可供差遣且身懷絕技的三個徒弟，此外還得在途中做好任務(wù)安排及利益分配。
我們可以看出，唐僧雖然弱小，但其才是整個企業(yè)的主心骨(包括戰(zhàn)略主心骨)，三徒弟只不過是戰(zhàn)略布局的一小環(huán)罷了(換句話說，單單有唐僧和三徒弟遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠)。此外，戰(zhàn)略不是單一的某個指令，而是層層遞進、環(huán)環(huán)相扣的任務(wù)拆解以及任務(wù)分配和其中協(xié)調(diào)合作的綜合能力。
通過取經(jīng)這個簡單案例，我們就知道了餐飲業(yè)的哪些單店/品牌無法入局戰(zhàn)略了。
①基礎(chǔ)條件不達標(biāo)
唐僧成年后才去取經(jīng)，就是在等基礎(chǔ)條件的達標(biāo)。
戰(zhàn)略是需要資源投入的，如果沒有資源、沒有一定的預(yù)算，那這類門店基本與戰(zhàn)略無緣。此外，如果門店方連客戶滿意度都無法提升，也無法通過產(chǎn)品來獲客，甚至門店定位與市場需求都不對標(biāo)，那么再好的戰(zhàn)略也沒有應(yīng)用的可能。
雖說解決問題是戰(zhàn)略的一環(huán)，但嚴(yán)格來說，好的戰(zhàn)略更應(yīng)基于好的門店，而非從問題頻發(fā)的門店來制定戰(zhàn)略。即使可以基于問題制定戰(zhàn)略，但也容易陷入短視的境地。
比如說有些門店在生意不好的時候做營銷，有可能引流的人越多，門店倒閉得也越快，問題同樣出自于基礎(chǔ)條件不達標(biāo)。
更如人雖吸引到了，但顧客滿意度為負(fù)，這就會發(fā)生引流速度與門店倒閉速度成正比的情況。由此，無論門店要做營銷還是做戰(zhàn)略，必須先確定門店的基礎(chǔ)設(shè)施是否達標(biāo)(基礎(chǔ)設(shè)施包括服務(wù)能力、產(chǎn)品價值、人力資源等多方的協(xié)調(diào)和匹配)。
②單從盈利的角度盲目切入
有些老板財大氣粗，以為隨便加盟個“好品牌”之后靠總部扶持就能賺錢，殊不知商業(yè)的本質(zhì)并不是來扶貧的，這么好的事情，哪里能輪得到你。
比如某一品類火了起來，老板們爭先入局，問其原因，無非看到別人賺錢，于是覺得自己也能賺而已。
有些老板很聰明，看到某品牌發(fā)展速度很快，于是挖對方的人復(fù)制出一樣的門店，企圖用已被驗證過的模式來盈利。
上述這類短視且思維單一的老板自然也無緣戰(zhàn)略思維。為什么呢？大家想想，如果做生意真這么簡單且可以標(biāo)準(zhǔn)化，那商界早就是一家獨大的情況了。
③缺乏理論指導(dǎo)
一葉障目，自然不見思維。
任何一個基業(yè)長青的企業(yè)，基本離不開愿景、使命、價值觀等的理論指導(dǎo)，即使下沉如餐飲業(yè)，如果老板連自己的店該開成什么樣子，能解決什么樣的市場問題都理不清，那這樣的門店最多只能在市場存活，如果不改變思維，做大基本是不可能的。
從存活的角度入局，這類門店也基本不需要戰(zhàn)略思維的輔助。
老板們在確定自己門店基礎(chǔ)設(shè)施達標(biāo)且確定自己需要戰(zhàn)略指導(dǎo)后，就可以思考如何入局戰(zhàn)略了，我們先從理論指導(dǎo)說起。
2)、理論指導(dǎo)的兩個維度
對于商業(yè)項目來說，理論指導(dǎo)來自于多個方面，如愿景、使命、價值觀，也可能來自于情懷等。
其中更常用的是愿景、使命、價值觀，對于一些小老板來說，大多更愿意提起情懷，而談及愿景之類，他們?nèi)菀?ldquo;腦殼疼”。
在筷玩思維看來，并非所有的組織形態(tài)都要有所謂的愿景、使命、價值觀，創(chuàng)業(yè)者只需要理清楚兩個問題就行了，一是要實現(xiàn)什么“非盈利性的長期市場目標(biāo)”？二是如何實現(xiàn)？
PS：需要注意的是，制定“非盈利性目標(biāo)”并不是說完全不考慮盈利，而是避免創(chuàng)業(yè)者將盈利目標(biāo)和戰(zhàn)略混為一談。即使有“戰(zhàn)略虧損”一詞，基本也是作為輔助手段，一般是短期行為，常用于“轉(zhuǎn)移定價”或者短期迷惑/逼退對手的戰(zhàn)術(shù)而存在。
以海底撈為例，海底撈的愿景是“讓所有人吃火鍋首選海底撈”，而如何做到呢？海底撈在使命方面提出了“服務(wù)至上”的基本準(zhǔn)則，在落地一環(huán)，海底撈的價值觀做了說明：“在管理上，提倡雙手改變命運，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。”
PS：“讓所有人吃火鍋首選海底撈”就是剝離盈利為先的“非盈利性目標(biāo)”。
簡化到明確“非盈利性目標(biāo)”，就是矯正有些老板認(rèn)為“開店就能賺錢”的天真思維，而愿景、使命、價值觀也正是解釋了企業(yè)要在市場中做什么，然后如何做到，最后是如何落地的三段式思考。
3)、戰(zhàn)略落地前盤點
前文已經(jīng)提及，戰(zhàn)略要做的是長期布局，解決長期目標(biāo)，也就是理清企業(yè)方要在某個階段做什么事情。
舉個簡單的例子，一個人給自己制定的戰(zhàn)略是10年種1000棵樹，那他就得做盤點，如會不會種樹、怎么種、什么時候種、誰來種、有什么工具、在哪里種、資源問題如何持續(xù)等。
從商業(yè)的角度，戰(zhàn)略前盤點可以分為兩個點：一是評估自己的情況，列出品牌的資產(chǎn)(哪些可以助力戰(zhàn)略？)；二是建立短期和長期的目標(biāo)，再通過分析市場找到落差和機會點(確定目標(biāo)與戰(zhàn)略機會)。
以上便是企業(yè)入局戰(zhàn)略前的基本思考。
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組織是戰(zhàn)略的后備力量，更是戰(zhàn)略落地的助推器
管理學(xué)教授楊國安提出，好的戰(zhàn)略離不開強大的組織能力，包括其提出的“楊三角”模型也指明了“企業(yè)的成功等于戰(zhàn)略方向乘以組織能力”。
通過楊三角模型的乘積關(guān)系推論，戰(zhàn)略和組織是不可分離的正反饋的關(guān)系，基于戰(zhàn)略落地的結(jié)果最大化，也能看出組織二字的重要性。
1)、組織關(guān)系與戰(zhàn)略拆解：實質(zhì)性落地的執(zhí)行力
很多企業(yè)在落地戰(zhàn)略時經(jīng)常會犯錯誤，如僅是讓高管參與戰(zhàn)略會議，甚至在戰(zhàn)略的關(guān)鍵時期，店長/服務(wù)員/廚師這類群體基本都不知道門店還有戰(zhàn)略這一回事兒。
在筷玩思維看來，如果不能將戰(zhàn)略拆解到執(zhí)行層面，那么該企業(yè)的戰(zhàn)略只是空中樓閣、華而不實。
企業(yè)在落地戰(zhàn)略的時候，即使基層員工不參與戰(zhàn)略討論，但也要將戰(zhàn)略實質(zhì)化，需將戰(zhàn)略落地到每一個員工的責(zé)任范圍內(nèi)，在制定業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略的時候，還需要將戰(zhàn)略過程與各層級員工的激勵制度做結(jié)合。
也就是組織的第一關(guān)要解決執(zhí)行力和落地同頻的問題。
2)、執(zhí)行力的輸出須為正向的客戶滿意度
如果深入些看，光有執(zhí)行力的組織并不能完全解決戰(zhàn)略落地的實質(zhì)性問題。
舉個例子，一家火鍋店洞悉了自己所在商圈的服務(wù)問題甚大，于是給門店制定了一個通過服務(wù)來實現(xiàn)商圈排名第一的“小戰(zhàn)略目標(biāo)”。
在落地環(huán)節(jié)，該門店給出了一系列服務(wù)術(shù)語和相關(guān)服務(wù)流程，甚至在具體服務(wù)環(huán)節(jié)，門店還要求服務(wù)員對顧客進行露齒式微笑。
實際上，當(dāng)顧客一看到該店員工的“機械式微笑”，他們也只能想辦法逃離。
我們可以看出，所謂的組織執(zhí)行力并不是評估有沒有人來做某些事情，其考慮的是做事情的人能否將結(jié)果往正反饋的方向引導(dǎo)。
在落地環(huán)節(jié)，對戰(zhàn)略進行拆解的組織賦能不可以一味地看執(zhí)行力，轉(zhuǎn)而關(guān)注客戶滿意度才是重點。
需要注意的是，本部分對組織能力的拆解并不全面，在餐飲門店的戰(zhàn)略系統(tǒng)中，執(zhí)行力和客戶滿意度確實應(yīng)放在首位，對于以線下為王的餐飲業(yè)來說，品牌方在組織層面落地戰(zhàn)略時，除了客戶滿意度，還得考慮門店員工滿意度等內(nèi)部溝通問題，也就是社會學(xué)的兩大核心：協(xié)調(diào)與合作。
談戰(zhàn)略落地的六個核心，從戰(zhàn)略探測到戰(zhàn)略選擇
完成了戰(zhàn)略評估和組織能力拆解后，我們就能進入如何尋找戰(zhàn)略這一環(huán)的思考了。
我們將戰(zhàn)略路徑分為六個步驟，完成這六個流程后，基本適合自己的戰(zhàn)略方案就浮出水面了。
1)、談?wù)剳?zhàn)略在市場競爭中的博弈效應(yīng)
有些老板可能會認(rèn)為自己不需要戰(zhàn)略，反正能盈利，能不折騰就不折騰。
我們先將市場環(huán)境簡化，假設(shè)一個商圈內(nèi)有ABC三家面館。
如果這三家面館均能盈利，那他們都不制定戰(zhàn)略其實也沒有任何問題。
我們從市場得知，戰(zhàn)略一是來自于市場競爭，二是來自于企業(yè)方的長期目標(biāo)或者野心。
先假設(shè)ABC三家店都能在競爭中達到均衡且都能盈利。此時以A老板為主角，假設(shè)有天A覺得自己過去一年賺的錢有點少，他想賺多些。
A在多賺錢的目標(biāo)上有兩個方法：一是提高門店人均客單價，實現(xiàn)顧客價值最大化；二是搶奪同行的生意，實現(xiàn)贏家通吃的局面。
情況一是A老板不想涉及競爭，于是從產(chǎn)品創(chuàng)新的角度來提高人均，這時候，B和C兩家店看到A店提高了人均，假設(shè)你是B或者C，你會選擇跟隨還是置之不理？
情況二是A老板從搶生意思維入手，大力推廣會員卡，BC兩家店的生意都被影響了，假設(shè)你是B或者C，你會選擇反擊還是被打擊？
情況三是A老板既想提高人均，又在做搶同行生意的事兒，BC兩家店的生意都被影響了，假設(shè)你是B或者C，你會選擇反擊還是被打擊？
再看另外的情況，假設(shè)B或者B和C都改變了戰(zhàn)略并成功搶奪A店的生意，或者沒有搶奪A店的生意但B和C兩家店的人均都提高了，這時候，看到B或者C兩家店采取了新的玩法，如果你是A，你會選擇反擊還是被打擊？
通過上述這個推演，無論你是ABC哪個角色，大家基本都明白了一件事兒，就是即使確保盈利，在一個開放的市場，與其被動反擊或者被攻擊，不如主動出手。
2)、從客觀層面評估戰(zhàn)略
此處的客觀指的是以外部因素為首。
要分析行業(yè)趨勢，首先得找到自己的品類位置，如是什么菜系？是正餐還是快餐？假設(shè)是快餐，那么是傳統(tǒng)快餐還是新快餐？
找到了品類位置后，就可以圈出與自己同臺競爭的品牌。再分析同位相爭品牌各自的差異化與優(yōu)劣勢，包括客群差異等。
以長遠(yuǎn)的視角看，還得分析這個品類從過去到現(xiàn)在是處于上升還是下行的狀態(tài)？業(yè)內(nèi)是否有新的商業(yè)模式？這些商業(yè)模式是否可以借鑒？有沒有壁壘？
更包括評估如果有后入品牌，其會選用的競爭方式以及自己在潛在競爭中的應(yīng)對策略的綜合輸出等。
從客觀的層面分析，重點在于觀測外部環(huán)境，從未被滿足的差異化中尋找破局方式并建立階段性目標(biāo)。
3)、從主觀層面評估戰(zhàn)略
主觀層面則以品牌為主體，從理論指導(dǎo)出發(fā)，評估自身的品牌資產(chǎn)與可以調(diào)動的資源。在主觀層面，品牌方也需要理清楚自己建立品牌的初心或者愿景類目標(biāo)，此為前思考，有些門店也從后思考切入，如建立實質(zhì)性的短期目標(biāo)和與短期目標(biāo)有關(guān)聯(lián)的長期目標(biāo)。
有了目標(biāo)類的方向，企業(yè)方就可以進一步拆解，思考為了這個目標(biāo)，門店應(yīng)該怎么做？再到各個目標(biāo)如何按崗位拆解下去。
在主觀視角方面，我們與大多餐飲人溝通得來的體會是：企業(yè)方得制定純粹的戰(zhàn)略目標(biāo)，得避免財務(wù)指標(biāo)對戰(zhàn)略的實質(zhì)性侵襲，同時有些餐飲人表示愿景之類的太空難以落地，在筷玩思維看來，愿景空不空看的是企業(yè)方對該愿景有沒有落地的迫切期望，是否將愿景與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤并在內(nèi)部形成共識，如果所謂的愿景只是口頭說一說，那必然沒什么意義。
PS：外界講的戰(zhàn)略一般指企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的目的是競爭突圍，一般不與財務(wù)指標(biāo)掛鉤，戰(zhàn)略并不為財務(wù)目的所用，更不為實現(xiàn)財務(wù)目的而存在；學(xué)術(shù)界也確實有財務(wù)戰(zhàn)略這樣的概念，它關(guān)注的是資金流動對企業(yè)的影響。創(chuàng)業(yè)者需要注意的是：制定一年賺多少錢的目標(biāo)，這不是企業(yè)戰(zhàn)略，也不是財務(wù)戰(zhàn)略，它甚至不屬于戰(zhàn)略這一范疇。
4)、綜合層面的需求分析
門店與顧客的需求關(guān)系是戰(zhàn)略自始至終都要關(guān)注的核心因素。
舉個例子，AB兩家店都經(jīng)營著川湘木桶飯這一品類，老板就得評估，自己滿足了顧客什么需求？自己的優(yōu)勢是什么？兩家有哪些差異化？包括對手滿足了顧客什么需求？對手的優(yōu)勢是什么？
最重要的思考是：顧客基于什么樣的原因在兩端中間搖擺？是否存在兩家門店都沒能滿足到的潛在需求？
通過以上分析，找到了市場、競爭、客群需求上的落差關(guān)系，基本就能確定一系列戰(zhàn)略目標(biāo)了。
5)、無戰(zhàn)略的三個方法
實際上，并不是所有老板都能通過外界分析來制定出適合自己的戰(zhàn)略，對于戰(zhàn)略困難群體，戰(zhàn)略家麥考·波特給出了三個基本戰(zhàn)略：一是總成本優(yōu)先戰(zhàn)略，企業(yè)方通過成本壓縮或者支出合并等的成本管控來實現(xiàn)持續(xù)性盈利；二是差異化戰(zhàn)略，通過細(xì)分市場或者其它一系列行為來做持續(xù)的差異化，以做到無可替代；三是專一戰(zhàn)略，以塑造一定的專業(yè)性為主。
麥考·波特基本戰(zhàn)略的好處在于企業(yè)方可以同時選擇成本管控戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，或者選擇專一戰(zhàn)略和成本管控戰(zhàn)略的組合式搭配。
PS：麥考·波特的基本戰(zhàn)略距今為時已久，且當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境與過往大有不同，此處僅作為參考，如果非要使用，建議作為融合戰(zhàn)略使用。
6)、戰(zhàn)略選擇和評估
在一些餐飲人看來，制定戰(zhàn)略并不難，難的是如何做戰(zhàn)略選擇。
在學(xué)術(shù)界，“戰(zhàn)略選擇”也是一門戰(zhàn)略學(xué)問，我們將之簡化并公布于此。
一是成本選擇法，以成本對選定的戰(zhàn)略進行排序，通過成本匹配以選擇戰(zhàn)略。如果成本相近，則從收益等方面做評估。
二是時間選擇法，評估是否有戰(zhàn)略執(zhí)行方面的緊迫性，以對戰(zhàn)略進行拆解或者優(yōu)先級選擇等。
三是執(zhí)行選擇法，通過組織執(zhí)行力、資源等方面來選擇戰(zhàn)略。
如果到了這一步，企業(yè)還是沒能選出合適的戰(zhàn)略，則可以挑數(shù)個戰(zhàn)略進行MVP測試，但在測試時需要注意“同向原則”，切勿讓多個戰(zhàn)略相悖且互相影響。
即使企業(yè)方只選了一個戰(zhàn)略，在真正落地前也得做好MVP測試，以避免發(fā)生所謂的戰(zhàn)略失誤而導(dǎo)致不相應(yīng)的“戰(zhàn)略虧損”。