餐飲巨頭總是以積極正面的形象示人，殊不知有時候我們看到的只是表面，這些巨頭背地里總有一些不為人知的，“真實”的一面。
01虛假的麥當(dāng)勞VS真實的麥當(dāng)勞
1.關(guān)于商業(yè)模式
我們看到的：
成立于1955年，麥當(dāng)勞是世界上最大的連鎖快餐公司之一。
截至2017年底，全球有超過37,000家麥當(dāng)勞餐廳，每天為100多個國家和地區(qū)的6900萬名顧客提供高品質(zhì)的食品與服務(wù)。
實際上：
雖然做快餐，但麥當(dāng)勞其實是一家靠地產(chǎn)賺錢的公司。
數(shù)據(jù)顯示：2016 年麥當(dāng)勞 50% 的運營利潤來自地產(chǎn)出租，40% 來自品牌授權(quán)，只有 10% 來自自有餐廳的運營。
同時，麥當(dāng)勞還是世界上最大的玩具經(jīng)銷商。
據(jù)統(tǒng)計，麥當(dāng)勞每年通過全球 3.5萬家門店，向外輸出了大約15 億只玩具。
麥當(dāng)勞用玩具創(chuàng)造了一種區(qū)別于其它快餐的品牌形象，甚至讓有些人和麥當(dāng)勞之間產(chǎn)生有關(guān)成長的情感維系，因為玩具，麥當(dāng)勞成為了全美小朋友最喜歡的餐廳之一。
2.關(guān)于產(chǎn)品
我們看到的：
產(chǎn)品以漢堡、炸雞小食、土豆制品為主，沒有雜亂的SKU。
實際上：
麥當(dāng)勞最初時，店內(nèi)的主食產(chǎn)品其實是熱狗，而不是漢堡，后來還嘗試過賣燒烤，不過都未取得成功。
1989年，麥當(dāng)勞嘗試增加新產(chǎn)品，于是在菜單中加入了披薩，但由于此項產(chǎn)品制作時間過長，最終被又被踢了出去。
3.關(guān)于員工
我們看到的：
在很多人看來，麥當(dāng)勞有著高標(biāo)準(zhǔn)化、高機械化的產(chǎn)品加工程序，因此對工作人員的要求并不高。
實際上：
麥當(dāng)勞不僅擁有一所專屬的“漢堡大學(xué)”，而且這所大學(xué)已經(jīng)連續(xù)開出7所了。
從創(chuàng)立至今，麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)一共已經(jīng)培訓(xùn)了超過340000名員工，每年大約有80,000人擁有漢堡學(xué)學(xué)士學(xué)位。
另外，英國女王伊麗莎白也是麥當(dāng)勞的“合伙人”之一。
她擁有英國牛津郡一家麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)，在位于倫敦以西60英里處的班伯里門戶購物公園，開了一家完全符合皇室風(fēng)格的麥當(dāng)勞店。
食客可以選擇坐毛絨皮沙發(fā)或時尚的復(fù)制椅，可以在免費的平板電腦上上網(wǎng)，幸運的話，還可以見到伊麗莎白二世女王。
02虛假的可口可樂VS真實的可口可樂
2.關(guān)于社會形象
我們看到的：
可口可樂對外的社會形象總是給人一種充滿正能量的感覺，他們不僅積極地創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，且熱衷于投身公益事業(yè)。
在反戰(zhàn)、關(guān)愛婦女兒童、環(huán)境保護等公益項目上，可口可樂不僅在全球發(fā)布了眾多的公益廣告，還在2012年時，與壹基金合作，開展“凈水計劃”。
截至2015年，該計劃已經(jīng)為全國26個省的696所農(nóng)村學(xué)校提供751臺凈水設(shè)備、配套專用水瓶以及校園安全飲水衛(wèi)生教育，幫助30多萬兒童改善飲水質(zhì)量，提升飲水安全意識。
同時，還有40多家公益組織及400多位志愿者共同參與。
實際上：
可口可樂的過去可不像現(xiàn)在這樣純良。
很多人不知道，可口可樂公司的第二罐飲料不是健怡可樂，也不是雪碧，而是芬達。
第二次世界大戰(zhàn)前，德國納粹黨衛(wèi)軍急需一種清甜可口的飲品。
可口可樂德國有限公司與希特勒達成一致，開始在德占區(qū)修建瓶裝廠，可口可樂在德國非常暢銷，1939年已有43個裝瓶廠和600多家分銷商。
到了1940年代，美國與納粹德國的關(guān)系開始緊張，貿(mào)易禁運導(dǎo)致德國可口可樂公司失去了與本部的聯(lián)系。
當(dāng)時德國可口可樂公司負責(zé)人馬克斯·凱斯只得利用當(dāng)時能獲取的原料重新配方，最后，芬達便在歷史的舞臺上閃亮登場。
戰(zhàn)爭結(jié)束后，芬達因其敏感性被可口可樂總公司雪藏，直到1950年可口可樂面臨競爭危機時，芬達才重新面市。
除了芬達這個“納粹遺孤”外，可口可樂還曾因“白人的薪水比黑人高”這樣的種族歧視行為，被著名民權(quán)運動領(lǐng)袖馬丁·路德·金公開diss。
馬丁在演講上表示“我們請求你今晚告訴親朋好友們，不要在曼非斯買可樂”。
后來可口可樂公司為了洗清種族歧視的指控，花了一億九千兩百五十萬的訴訟費。
并且在2006年，可口可樂公司還把位于亞特蘭大市的，一處價格昂貴的地皮捐獻出來，用以建造馬丁·路德·金博物館。
3.關(guān)于品牌競爭
我們看到的：
可口可樂與百事可樂是一對斗了近百年的老冤家。
遙想當(dāng)初，百事可樂依靠低價、對標(biāo)年輕消費群體等騷操作，生生把可口可樂擠下了碳酸飲料界的神壇，雖然后來可口可樂也做了很多反抗，但在營銷上似乎都不如百事放得開。
實際上：
可口可樂可不是什么軟柿子，在上世紀(jì)90年代，也曾悄悄陰了百事一把。
1993年， 百事可樂公司推出了一款無色可樂，名為“水晶百事”。
幾乎是前后腳的功夫，可口可樂也推出了一款類似的無色可樂。
只不過可口可樂這款名為“Tab Clear”的產(chǎn)品，不僅包裝難看，而且味道也是一言難盡。
這款失敗的無色可樂在市場上不受消費者待見，連帶著，百事的“水晶百事”也銷量慘淡。
這背后正是可口可樂的“陰謀”搗鬼。
可口可樂利用消費者的“羊群效應(yīng)”，讓大家以為所有的無色可樂都一樣難喝，從而打敗百事可樂。
就連可口可樂當(dāng)時的COO也表示：雖然把Tab Clear玩死了，但我們還是成功干掉了水晶百事，反正百事錢花的更多，更吃虧。
1.關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新
我們看到的：
133歲高齡的可口可樂一直以來都熱衷于創(chuàng)新，據(jù)不完全統(tǒng)計，可口可樂每年創(chuàng)造出來的新產(chǎn)品有超過100款。
實際上：
這些新產(chǎn)品大部分無緣市場。
有些堆積起來的產(chǎn)品變成僵尸產(chǎn)品，這些產(chǎn)品不僅市場表現(xiàn)不達預(yù)期，同時還在不斷地消耗公司的資源。
2018年，可口可樂的中東和北非市場已經(jīng)篩選出了125個計劃消除的SKU。
并且還制定了詳細的規(guī)劃，以幫助不同市場通過嚴格的程序甄別并清除表現(xiàn)不好的產(chǎn)品。
公司CEO詹鯤杰(James Quincey)要求，未來各個市場需要將“僵尸分析”作為總體業(yè)務(wù)匯報的一部分。