熟知地形才能認(rèn)清企業(yè)的位置，此為洞察力【火鍋底料哪個牌子正宗】
2020-07-15 21:11
concernfood
即使多個企業(yè)看似趨近，但幾乎所有企業(yè)的成長路徑都有所差別，成長路徑的差別會帶給企業(yè)關(guān)鍵時刻決斷和發(fā)展目標(biāo)的差別，這樣即使兩個企業(yè)長得再像，但它們在市場呈現(xiàn)出來的競爭力終有所不同，再深挖下去，如果將企業(yè)競爭力的不同和企業(yè)成長路徑的不同合起來，我們就會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)所有的市場差異都來自于企業(yè)戰(zhàn)略的差異。
戰(zhàn)略不是戰(zhàn)術(shù)，無法拿來就用，不妨先弄懂戰(zhàn)略思維的三個關(guān)鍵詞
企業(yè)落地戰(zhàn)略前的三步曲：洞察、預(yù)判、執(zhí)行
戰(zhàn)略路徑?jīng)Q定了企業(yè)的競爭力，那為什么戰(zhàn)略這類產(chǎn)物只能被構(gòu)建而無法直接復(fù)制？
筷玩思維認(rèn)為，搭建戰(zhàn)略就像建房子，需要“工人”一塊磚頭接另一塊磚頭地往上堆砌，即使再優(yōu)秀的建筑師，也無法直接用水泥“定型”出一棟可以居住的房子(藝術(shù)品和模型除外)。
同時，先自上而下(理論指導(dǎo))再到自下而上(落地執(zhí)行)建成的房子要比直接自上而下定型(直接復(fù)制)出來的房子實(shí)用性強(qiáng)些。
非常明顯，上文提到的第一家店的繁榮是靠“工人”一塊又一塊磚頭堆砌出來的，而模仿者的門店是直接用水泥“定型”出來的，這就是表面上一模一樣，實(shí)際卻千差萬別的布局差異(嚴(yán)格來說后者不存在布局這一回事兒)。
從中，我們也看明白了，戰(zhàn)略就是用來解決長期問題的，其落腳點(diǎn)在于提高企業(yè)應(yīng)對市場變化的核心競爭力。但問題在于：如果戰(zhàn)略真這么好用，為什么很多企業(yè)家還是對戰(zhàn)略避而不談呢？
安索夫教授是管理學(xué)界公認(rèn)的戰(zhàn)略管理鼻祖，他在學(xué)界首次提出了“公司戰(zhàn)略”這個概念，后續(xù)又提出了“戰(zhàn)略管理”概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論以及把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來的權(quán)變理論。
但因?yàn)榘菜鞣蚪淌诎褢?zhàn)略理論挖得太深，導(dǎo)致當(dāng)時業(yè)內(nèi)的專家們幾乎都對戰(zhàn)略一詞表示難以理解，英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》也曾揶揄地說：“沒有人真正知道戰(zhàn)略到底是什么。”
戰(zhàn)略過去是軍事的概念，直到接近60年代，安索夫教授才將這個概念引入商業(yè)，也就是說，商業(yè)戰(zhàn)略這個詞也不過才落地數(shù)幾十年而已。也正是因?yàn)閼?zhàn)略在商業(yè)應(yīng)用方面的“稚嫩”，才導(dǎo)致了戰(zhàn)略這個詞有“千人千面”的解讀，再到落地之時，其更會因?yàn)樾袠I(yè)屬性的不同、企業(yè)發(fā)展階段/發(fā)展目標(biāo)等的不同而產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略，包括不同企業(yè)老板對戰(zhàn)略不同的解讀等。
李善友教授對戰(zhàn)略給出的定義是：舍九取一，就是從九個好的戰(zhàn)略中選一個最好的來做執(zhí)行。這個解讀有三個門檻：一是企業(yè)先得懂什么是戰(zhàn)略，二是企業(yè)先得有辦法制定多個好戰(zhàn)略，三是企業(yè)有戰(zhàn)略挑選和落地的能力。
孫金云教授用十三個字總結(jié)了戰(zhàn)略一詞：“外觀大勢、內(nèi)省自身，謀定而后動”，這句話就是先自上而下/自外而內(nèi)然后再做執(zhí)行，通過行業(yè)趨勢、市場競爭、自身優(yōu)勢等角度來落地戰(zhàn)略。
讓我們再談回安索夫教授這個企業(yè)戰(zhàn)略的祖師爺，在被調(diào)侃其提出的戰(zhàn)略模糊不清后，安索夫教授最后將企業(yè)戰(zhàn)略的定義優(yōu)化了一下，其提出了戰(zhàn)略的核心：弄清企業(yè)所處的位置，為此界定目標(biāo)，明確為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而必須采取的行動。
如果將以上對戰(zhàn)略的釋義綜合起來，我們就會發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略其實(shí)沒有統(tǒng)一說法，企業(yè)方無法通過任何一個戰(zhàn)略定義來制定自己的戰(zhàn)略，且戰(zhàn)略這個詞的特殊之處還在于各個戰(zhàn)略學(xué)派對戰(zhàn)略的定義都各有不同。
此時再回到安索夫教授總結(jié)出來的戰(zhàn)略核心，先是洞察/分析企業(yè)在商業(yè)環(huán)境中的位置，再是提煉目標(biāo)，最后集合目標(biāo)做執(zhí)行?？梢钥吹贸鰜恚菜鞣蚪淌谔釤挼膽?zhàn)略核心就是企業(yè)方在制定大戰(zhàn)略前的一個動作。
獵豹移動的創(chuàng)始人傅盛在一次演講中指出，當(dāng)下經(jīng)營企業(yè)的核心是創(chuàng)新，隨著企業(yè)的創(chuàng)新，企業(yè)流程和企業(yè)戰(zhàn)略也要有一定的創(chuàng)新，市場經(jīng)濟(jì)的特殊之處在于按部就班無法造就一個偉大的企業(yè)，其在演講中表示，戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個核心分別是洞察、預(yù)判、執(zhí)行。過了這三個核心，企業(yè)的戰(zhàn)略就能落地了。
有趣的是，傅盛所講的這三個核心剛好與安索夫教授講的戰(zhàn)略核心相對應(yīng)，我們似乎可以將之認(rèn)為是企業(yè)落地戰(zhàn)略前的三步曲。也就是說，無論企業(yè)處于何種境地，也無論企業(yè)在哪個競爭賽道，更無論執(zhí)行者認(rèn)同哪個戰(zhàn)略定義，只要過了戰(zhàn)略三步曲，一個企業(yè)的戰(zhàn)略就浮出水面了。
關(guān)注外界，熟知地形才能認(rèn)清企業(yè)的位置，此為洞察力
戰(zhàn)略的第一步是洞察，如果不考慮環(huán)境因素，企業(yè)就看不到機(jī)會，也自然無法觸碰到可能的戰(zhàn)略機(jī)會。
所謂洞察力，就是企業(yè)方通過觀察外部環(huán)境，從“看到”升級到“知道“的過程。
舉個例子，創(chuàng)業(yè)者A想開一家面館，所謂的洞察，一是觀察自己去哪個商圈開面館的成功率最高；二是評估在已被驗(yàn)證能開面館的商圈里，自己去是否有競爭力，又或者說，通過對外界的洞察，創(chuàng)業(yè)者A發(fā)現(xiàn)了一個好商圈，但競爭過于激烈，這時候他有兩個選擇：一是優(yōu)化項(xiàng)目，提高競爭力，二是重新找適合這個商圈的品類來入局。
小結(jié)一下：一是某個商圈是什么樣子？二是我是否適合這個商圈？三是這個商圈有哪些機(jī)會？四是這些機(jī)會與我的資源能力是否對等？
再舉一個例子，從業(yè)者C在某一個商圈經(jīng)營煲仔飯，假設(shè)這家店已經(jīng)營多年且生意一直不錯，那么老板就得做未來規(guī)劃，一是總結(jié)出自己多年來一直盈利的優(yōu)勢是什么？二是思考如果這個商圈再開一家煲仔飯，它會如何突圍？三是根據(jù)對方可能突圍的方式，自己該怎么應(yīng)對？
在筷玩思維看來，所謂的洞察力就是考慮兩個要素：一是企業(yè)已有的優(yōu)勢，二是企業(yè)在商圈內(nèi)的角色以及該商圈的基本呈現(xiàn)等。
為了更好的解讀洞察力，我們舉一個稍微“簡單”的例子，創(chuàng)業(yè)者在洞察前可以將某商圈當(dāng)成一個開放式的“斗獸場”，將自己的企業(yè)/品牌/餐廳/門店/項(xiàng)目當(dāng)成一頭斗獸，這時候，企業(yè)方要給局內(nèi)的人打標(biāo)簽，對方是獅子還是狼？而自己是老虎還是大象？包括誰能打贏自己、如何打贏對方等，這就是洞察力。
簡單來說，洞察力就是安索夫教授說的“認(rèn)清企業(yè)所處的位置，知道自己是誰，要做什么”。
讓洞察產(chǎn)生價值才能進(jìn)入下一步：機(jī)會預(yù)判
從字面意思理解，預(yù)判指的是對即將到來的事情進(jìn)行判斷，而在戰(zhàn)略中，預(yù)判指的是將洞察到的機(jī)會與自身結(jié)合起來，找出一個方向，然后進(jìn)行目標(biāo)界定/機(jī)會預(yù)判。
洞察和預(yù)判是先后關(guān)系，有了洞悉在前，預(yù)判才有了根。
A是北方人，他喜歡吃面，但商圈內(nèi)基本都是米飯快餐，有一天，A的幾個同事也紛紛表明這個商圈需要一家面館。
通過對環(huán)境的洞悉，A預(yù)判可以在這個商圈內(nèi)開一家面館，但是，光是有了一個外部因素的預(yù)判是不夠的，A還得為這個預(yù)判做審核。
一是判斷自己和同事吃面的需求量到底有多大，還有多少同樣需求的人？二是找出附近沒有面館的原因，看看是需求問題還是基礎(chǔ)硬件問題；三是審核自己是否有開面館的能力與條件，并為此定一個方向；四是評估自己定下的方向是否與客群的需求對等，同時這個需求在商圈內(nèi)是否有競爭力。
戰(zhàn)略不是戰(zhàn)術(shù)，無法拿來就用，不妨先弄懂戰(zhàn)略思維的三個關(guān)鍵詞
再換個視角，以一家開了三年的炸雞店為例，如果該店要做戰(zhàn)略，那就需要思考：炸雞這個品類還能做多久，再到怎么做。一是洞悉環(huán)境，分析這個品類是否處于上升期；二是看這個品類是否有新的玩法，包括這些玩法是否有競爭力，它是細(xì)分市場的手段還是不利于市場的創(chuàng)新？結(jié)合起來，這家炸雞店就可以做預(yù)判：一是是否轉(zhuǎn)型，二是找出是否有新的市場落差，最后是結(jié)合自身、思考應(yīng)該怎么做。
簡單來說，所謂的預(yù)判就是從已知的條件去看外部環(huán)境是否發(fā)生了某些變化，再到這些變化代表了什么樣的機(jī)會點(diǎn)？然后這些機(jī)會點(diǎn)與自己有什么關(guān)系，包括如何利用這些機(jī)會點(diǎn)、變化、關(guān)系來制定新的目標(biāo)等。
也就是說，預(yù)判就是給出一個執(zhí)行方向，餐飲老板知道自己應(yīng)該怎么做。
預(yù)判的下一步是執(zhí)行，但執(zhí)行前，需要用“MVP測試”踩一下剎車
執(zhí)行講的就是落地。
通過洞察外部環(huán)境，再到做出預(yù)判，這就是孫金云教授所說的外觀大勢、內(nèi)省自身，也是安索夫教授說的“找到自己的位置，界定自己的目標(biāo)，繼而知道應(yīng)該怎么做”。
其實(shí)，真正熟知企業(yè)戰(zhàn)略的人會知道，戰(zhàn)略是需要耗費(fèi)很多資金的，如果發(fā)生了戰(zhàn)略錯誤，一個企業(yè)基本就完了。即使在軍事戰(zhàn)場，戰(zhàn)術(shù)失誤可能僅是損兵折將而已，而戰(zhàn)略失誤大多會帶來全軍覆沒的敗局。這是因?yàn)閼?zhàn)術(shù)是一個動作，而戰(zhàn)略是一系列行為，一旦錯了，就是多米諾骨牌效應(yīng)式的哄塌。
在筷玩思維看來，即使是先經(jīng)過了洞察和預(yù)判，之后再制定的目標(biāo)也好、戰(zhàn)略也罷，在真正執(zhí)行前，企業(yè)方還需要踩一下剎車，由此，此處的執(zhí)行指的是MVP測試與調(diào)整(MVP指的是最小可行性測試)。
為什么要MVP，是因?yàn)槭″X嗎？我們再回到李善友教授對戰(zhàn)略的定義：舍九取一。
戰(zhàn)略那么耗錢，怎么可能找到九個戰(zhàn)略？再到如何取一？難道靠拍腦袋嗎？這時候，就是見證MVP測試的魅力了。
MVP最大的意義就是省錢且快速，還可以隨時調(diào)整，基于這樣的優(yōu)勢，企業(yè)方才有機(jī)會舍棄九個不太理想的戰(zhàn)略，然后再重金押注到最正確的戰(zhàn)略上去。
在上海市場，我們注意到了一個關(guān)于湯包館轉(zhuǎn)型的有趣案例。
在過去幾年，上海湯包館的數(shù)量連年增長，有一些僅30米長的社區(qū)街道就能看到3家湯包館，這類門店基本以性價比為主，標(biāo)志性的特征是產(chǎn)品SKU非常多，基本維持在40款左右，更要命的是多數(shù)湯包館的產(chǎn)品和價格都基本類似，市場處于嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭態(tài)勢。
當(dāng)時這個品類有幾個應(yīng)對市場競爭的典型，一是加入更多的品類，讓產(chǎn)品線看起來更豐富，滿足更多人的選擇；二是做減法，去除一部分產(chǎn)品，做提效，進(jìn)一步快餐化；三是轉(zhuǎn)型正餐，推出更貴的商務(wù)套餐；四是做白領(lǐng)快餐，以中午時段為主，推出現(xiàn)炒菜品。
以上貌似都有轉(zhuǎn)型成功的案例，而且對于一家門店來說，以上戰(zhàn)略都不錯，但問題在于門店只能選一個方向來做突圍，而最頭疼的問題就是門店方不知道自己應(yīng)該選哪個為好。
到此，這就是落地前做MVP測試的作用了。
某門店同時選了兩個方向，一是推出人均50元的套餐，二是推出單份15元左右的小炒。由于只是測試，該店分別在套餐和小炒方面都上了5個新品，且在做測試時為了讓數(shù)據(jù)更精準(zhǔn)，對于新品，老板既沒有做營銷也沒有做推廣。
一個月后，該老板發(fā)現(xiàn)，小炒比套餐更受歡迎，甚至小炒的點(diǎn)單率超過了原有的多數(shù)產(chǎn)品，基于此，老板砍掉了人均50元的套餐，將全部的精力投到小炒上，在增加小炒SKU的同時，該店還下架了部分與小炒相沖突的餛飩、炒飯等菜品。之后，該店成功轉(zhuǎn)型，人均和客戶滿意度均有所上升。