海底撈張勇：“我怎么死的，我得想清楚”【重慶火鍋底料廠家直銷】
2020-04-29 21:50
concernfood
我們看到，餐飲業(yè)之所以綿延千年不絕，而且進化不斷，成為世界上最強韌的行業(yè)，恰恰是因為每家餐館都是脆弱的，每分鐘都有餐館關(guān)門破產(chǎn)。
——《反脆弱》塔勒布
01生死一線的餐飲業(yè)中，
它為何會成為最好的榜樣？
從1月23日武漢封城算起，2月17日已經(jīng)是很多餐飲企業(yè)關(guān)店的第26天了。
每停工一天，就意味著企業(yè)要承擔(dān)包括房租、工資、貸款等各種支出。
根據(jù)恒大研究院的估算，2019年春節(jié)7天假期內(nèi)，全國零售和餐飲業(yè)銷售額約10050億元。受疫情影響，估算餐飲零售業(yè)2020年同期損失5000億元。
幾家餐飲巨頭的表態(tài)，也直接反應(yīng)了不容樂觀的現(xiàn)實情況。
全國60多個城市擁有400多家門店的西貝，基本暫停了所有的堂食業(yè)務(wù)，只保留100多家外賣業(yè)務(wù)。西貝餐飲董事長賈國龍預(yù)計春節(jié)前后的一個月時間將損失營收7-8億元。
在武漢擁有100多家門店的老鄉(xiāng)雞，如今也全部停業(yè)，另外安徽、南京兩地停業(yè)門店數(shù)也超過100家，且每天都有新的店鋪被關(guān)停。董事長束從軒直言，保守估計老鄉(xiāng)雞至少有5個億的損失。
顯然，用“生死一線”來形容疫情當(dāng)下的餐飲行業(yè)真的并不為過。
作為國內(nèi)餐飲業(yè)的帶頭大哥，海底撈在休市僅僅9天后，門店營收損失+支付員工成本就超過了7億元，面對危機，創(chuàng)始人張勇還是保持了一貫的低調(diào)，并沒有向外界過多的發(fā)聲，但即便如此，他還是成為了束從軒眼中最好的榜樣。
“有一個企業(yè)，不得不說，比我們過得好很多，那就是海底撈。他抵抗時間更長，這是我們最好的榜樣。”
在正和島近日的采訪中，老鄉(xiāng)雞董事長束從軒表達了對海底撈的稱贊，在其看來，海底撈有兩個非常值得借鑒的地方：
“第一個借鑒是價值觀，海底撈的價值觀一直以來都很正確； 第二個借鑒是它的企業(yè)文化，海底撈始終把顧客看作第一位，在你看不到的地方，它有很多對顧客好的行動。
現(xiàn)在海底撈賬上的錢，就能夠他很好地扛過這段時間。我本來年前要去和張勇聊聊，正好碰到了這個事情，沒去成，未來還得去和他取經(jīng)。”
一直把海底撈作為學(xué)習(xí)對象的西貝，甚至還派人“臥底”過海底撈，在賈國龍眼中，張勇也是他超級佩服的人。
那么，在這場疫情當(dāng)中，海底撈又過的怎樣呢？它在應(yīng)對危機上又有哪些值得行業(yè)學(xué)習(xí)和參照的舉措呢？如果我們能把這些關(guān)鍵問題理清楚，餐飲企業(yè)在處理當(dāng)下所面臨的危機時，或許就可以找到突圍的方向。
02
獨特的預(yù)警與響應(yīng)機制
一直以來，對于海底撈，張勇最關(guān)心的其實只有兩件事：流程制度管理和食品安全。任何一家連鎖餐飲企業(yè)想要穩(wěn)步做大，都需要這兩樣基礎(chǔ)。至于說公司到底賺了多少錢、在哪兒開店，張勇一直很少過問。
流程制度管理，其核心目標(biāo)在于實現(xiàn)組織內(nèi)外人與人之間的協(xié)同，以此提高工作效率，再用一套標(biāo)準(zhǔn)來保證工作質(zhì)量。事實上，任何一個組織機構(gòu)都必須是按照流程將人組織起來。
而對于食品安全，張勇則曾如是說，“我怎么死的我得想清楚”。
對于所有餐飲企業(yè)而言，此次肺炎疫情危機對他們最核心的沖擊也正源于如上兩件事，但要想把這兩件事解決好，餐飲企業(yè)還要先面對兩個挑戰(zhàn)：
1.企業(yè)是否具備危機/安全預(yù)警機制？
此即所謂，凡事欲則立，不預(yù)則廢。
“早在2020年1月3日，‘武漢發(fā)現(xiàn)不明原因肺炎’的新聞在海底撈內(nèi)部引起關(guān)注，海底撈食品安全管理中心向全國門店下發(fā)了《關(guān)于冬季預(yù)防諾如病毒等冬春流行性疾病的預(yù)警通知》，特別提醒了由于武漢出現(xiàn)不明原因肺炎，應(yīng)避免外出至人群聚集地。
“1月9日，海底撈向門店下發(fā)《關(guān)于武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件。要求門店所有員工學(xué)習(xí)，并開始持續(xù)關(guān)注不明肺炎的消息和門店員工的身體狀態(tài)。”
這是海底撈的首席戰(zhàn)略官周兆呈給出的回答。想來，這也給餐飲業(yè)帶來兩點提示：
第一，海底撈有食品安全管理中心，這套食安管控體系是作為的，而非擺設(shè)，它會迅速匯集內(nèi)外部信息并進行及時響應(yīng)，而組織化、流程化的食品安全管控體系是多數(shù)餐企都不具備的；
第二，海底撈的信息情報反饋機制相對高效。對于海底撈的信息情報反饋機制，我們從一個故事中便可以看出。
幾年前一位記者采訪張勇，在對話中，他提及了自己在海底撈北京某家門店的兩段見聞，但并沒有告知他具體是哪家店，張勇一時間有些懵，因為海底撈當(dāng)時在全國已有百余家門店，而張勇早不關(guān)注這些細節(jié)。
結(jié)果次日一早，張勇找到這位記者確認，你說的事情出自xx門店，并向其解釋了兩件事的具體來龍去脈。這背后體現(xiàn)的便是海底撈快速準(zhǔn)確的事后追溯能力和信息網(wǎng)絡(luò)自上而下的有效通達。
2.從幾百到數(shù)萬人的企業(yè)，如何保證頂層的安排、指令能夠不變形的高效傳導(dǎo)到企業(yè)末端的每一名員工？
為此，海底撈架構(gòu)起了一套戰(zhàn)時組織。
1月23日，武漢封城，疫情事態(tài)趨于嚴重，海底撈高層旋即作出決定，成立防控疫情總指揮部，在集團層面進行分工，董事長張勇和幾位核心高管悉數(shù)投入戰(zhàn)場，處于隨時應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)。
1月24，海底撈在北京、上海、廣州、深圳、鄭州、西安六個門店數(shù)量超過30家的城市建立指揮部。
1月25日，疫情在全國蔓延開來，海底撈遂在全國范圍內(nèi)成立24個城市區(qū)域現(xiàn)場指揮部，涵蓋內(nèi)地所有門店。
在每個城市/區(qū)域，海底撈總部指定了一位店經(jīng)理擔(dān)任現(xiàn)場總指揮，全權(quán)主責(zé)各自城市和區(qū)域的門店應(yīng)對和員工安置。并按照同樣模式設(shè)立第一副指揮、第二副指揮，所在城市和區(qū)域的店經(jīng)理擔(dān)任組員，每個指揮部均配備物流供應(yīng)和食品安全管理人員。
“這種戰(zhàn)時組織架構(gòu)，打破既有的層級，每個城市委任一位現(xiàn)場總指揮，直接管理所有門店店經(jīng)理，同時有店經(jīng)理、蜀海供應(yīng)鏈人員、食安人員加入成為副指揮或組員，協(xié)助工作，但副指揮不具有決策權(quán)，統(tǒng)一由現(xiàn)場總指揮決策。確保執(zhí)行力和決策的效率。” 首席戰(zhàn)略官周兆呈說道。
海底撈這套應(yīng)戰(zhàn)組織架構(gòu)中，均按梯級設(shè)立后備人選，任何一個層級人員若出現(xiàn)發(fā)燒等癥狀，立即由后備人選接替指揮，保證每個城市/區(qū)域的決策大腦始終能夠運轉(zhuǎn)下去，而不會因為一人倒下而面臨群龍無首的窘境。
換個視角來看，這正是海底撈的一場全員練兵，也是其人才培養(yǎng)、干部選拔的絕佳試煉場。
03完善了人員安置與管理方案
在海底撈成立防控疫情總指揮部時初，其實是考慮了繼續(xù)營業(yè)這種可能的，春節(jié)期間，海底撈全國仍有3萬多員工留守在各個城市的門店。但僅3天之后，海底撈便決定休市。
全部暫停營業(yè)之后，海底撈總部關(guān)注的重點轉(zhuǎn)向?qū)５讚圃谌珖?00多個城市的近10萬名員工的安置、安撫與管理之上。其核心指導(dǎo)原則為：把員工健康和安全放在第一位，一個員工都不能落下。
各區(qū)域城市指揮部則就地妥善安置和照顧員工，做好防護保障、物資保障、生活保障和工資保障。
疫情蔓延之后，擔(dān)憂、恐慌等情緒也隨之在社會上、員工中散播開來，會產(chǎn)生這種情緒雖屬人之常情，其中卻孕育著不安定因素。
為此，海底撈總指揮部立刻搭建起16人的心理輔導(dǎo)團隊，按區(qū)域分成四組，為員工提供心理咨詢。指揮部人員負責(zé)組織對已返鄉(xiāng)員工的心理輔導(dǎo)，區(qū)域城市副指揮專責(zé)落實，每個門店安排專人定期與員工聯(lián)系溝通。
對于疫情期間的員工安置，早在2003年非典之際，海底撈就經(jīng)歷過一次，對此已有經(jīng)驗沉淀。當(dāng)時，海底撈擔(dān)心大家回老家會感染疫病，就將員工都封閉管理起來。海底撈為員工在宿舍里租了很多錄像帶，組織大家觀看，打發(fā)時間，還安排了煮飯阿姨給大家做飯，每天員工會輪流上街噴灑消毒水、幫忙擦窗戶，做些公益。
對于本次疫情中留守門店的3萬名人員，海底撈則進行了分組隔離安排，由第二副總指揮周兆呈負責(zé)。
周兆呈這樣描述自己的工作：“門店端執(zhí)行留守人員分組隔離，確保工作、生活、住宿不出現(xiàn)交叉，降低感染風(fēng)險。最主要的是把人員分組隔離的標(biāo)準(zhǔn)、方式、規(guī)范以及隔離中應(yīng)該遵守的標(biāo)準(zhǔn)確立下來，同時進行抽查，確保執(zhí)行到位。同時我們也借助成立的海底撈防控疫情專家顧問團的資源，對隔離方案進行檢視、修改、完善。”
由于3萬名員工留守在不同城市，海底撈為了確保他們生活起居符合防疫要求和標(biāo)準(zhǔn)，并能及時根據(jù)當(dāng)?shù)卣y(tǒng)一安排進行調(diào)整，總指揮部決定按照城市快速搭建防疫專家顧問團隊，對不同城市門店防疫工作進行指導(dǎo)。
1月27日，海底撈借助官微發(fā)布了城市防疫專家顧問團（社會）招聘啟事，1月31日，便公布了海底撈防疫專家顧問團名單及分工。
04最大可能保障生產(chǎn)及供應(yīng)鏈的安全
除了要安置大量門店員工之外，海底撈還涉足了食品生產(chǎn)（頤海）及食材供應(yīng)鏈（蜀海），這意味著還有一大批工人、生產(chǎn)人員需要被妥善安置。
1月26日，海底撈在簡報中提及“總指揮部組織工廠全力以赴加大生產(chǎn)能力，保質(zhì)保量供應(yīng)市場。”
而一天前的1月25日，得知湖北目前急需各類醫(yī)療防護物資、廣大醫(yī)護人員連續(xù)強負荷工作后，海底撈通過湖北省慈善總會捐贈款物共計500萬元，支援防控。其中包括：300萬元現(xiàn)金用于采購醫(yī)療防護物資，價值200萬元的自熱火鍋產(chǎn)品，為醫(yī)護人員提供方便熱食。
1月28日，海底撈再次通過武漢慈善總會捐贈了16.262噸蔬菜，其中包括土豆、西紅柿、杏鮑菇、娃娃菜、冬瓜等。
疫情持續(xù)之下，這真的是從牙縫中擠出來的物資。
海底撈還決定，采用自建工廠、OEM代加工以及與所在國供應(yīng)鏈合作的多種方式，在半年內(nèi)將供應(yīng)鏈產(chǎn)能大幅度提高。
由于復(fù)工在即，防控疫情總指揮部制定出《疫情監(jiān)測及應(yīng)急預(yù)案》，用以對蜀海、頤海這樣的生產(chǎn)制造型企業(yè)返工進行安排。其預(yù)案詳情如下：
返廠員工肺炎疫情防控要求（2月1日版本）
一、工廠、城市、職能部門返崗人員要求
1.1返工要求
① 如非必要，員工暫緩返回工作地，可在家辦公。
② 返鄉(xiāng)在湖北省市、返回時途徑湖北、有湖北人員接觸史、與已發(fā)病或疑似病人有接觸史的員工暫時不得返回。
③ 各部門因工作需要必須返崗的人員，由專人負責(zé)確認員工往返時間、乘坐交通工具及車次信息、接觸史信息、途徑信息、是否去過湖北、健康信息、體溫信息等內(nèi)容，符合條件的，安排梯度返回，切不可同時返回，以緩解工作地住宿壓力。
④ 培訓(xùn)返廠人員在返廠途中需注意做好個人防護工作，必須配戴一次性醫(yī)用口罩并4h更換一次，勤洗手、不握手，返程途中避免與人近距離交談。
1.2返崗人員要求
① 進入廠區(qū)時，須有指定專人對其手部、身體周圍、行李進行酒精噴灑消毒。
② 自抵達工作城市之日起安排在隔離間（原則上一人一間，條件不滿足時可多人一個房間）或在家隔離觀察7天，本人及家人身體狀況良好，無體溫異常、咳嗽、乏力等癥狀可安排上班。
③ 返廠員工隔離期間不得出隔離間，安排專人負責(zé)送餐，其他按照隔離要求執(zhí)行。
④ 在外住宿員工上下班期間必須佩戴防護口罩，不乘坐公共交通工具。
⑤ 不得安排出差，如有特殊情況，出差前必須給員工提供N95口罩，要求員工路途中必須佩戴口罩。
二、職能部門環(huán)境消毒要求
2.1環(huán)境消毒
2.1.1消毒區(qū)域：
①公共設(shè)施：樓梯、各種按鈕、扶手；
②辦公區(qū)：地面、桌椅表面；
③生活區(qū)：地面、衛(wèi)生間、淋浴間、門把手、各種開關(guān)、各種扶手等人員手部可能接觸的地方。
2.1.2消毒方法：250ppm的消毒液托地或毛巾擦拭。
2.1.3所有室內(nèi)至少每日開窗12次，每次20min。
2.1.4對空調(diào)系統(tǒng)濾網(wǎng)進行清洗及消毒。
2.2 設(shè)施配置要求
2.2.1 每個辦公室或區(qū)域至少配1個耳部測溫計及1個水銀溫度計；
2.2.2 辦公區(qū)域洗手間同時配備洗手液、75%消毒酒精，便于員工洗手后及時消毒。
隨著疫情的發(fā)展變化，海底撈也不斷的進化著自己的應(yīng)對策略與應(yīng)急預(yù)案，使細節(jié)越來越禁得起推敲。
蜀海在1月28日下午4點到1月29日上午10點，進行了疫情防控演練。這次演練遵循防控疫情總指揮部發(fā)放的《疫情監(jiān)測及應(yīng)急預(yù)案》，在演練過程中，發(fā)現(xiàn)了問題，提出了如下改進方案，并更新在了如上2月1日版本之中：
1、隔離間數(shù)量不足時，應(yīng)重新調(diào)整宿舍分配，在樓道內(nèi)增加密閉式隔板，或?qū)为殬菍幼鳛楦綦x區(qū)域；
2、消毒范圍不能是局部，應(yīng)按方案對本單位全部活動區(qū)域進行全面消毒；
3、送員工就診時，將2人陪同改為1人，在病人條件許可下，盡量避免肢體接觸；
4、之前忽略了對隔離人員心理的關(guān)注，改為安排心理專家每天與隔離人員電話溝通。
海底撈方面表示，在此次演練基礎(chǔ)上，海底撈在全國范圍內(nèi)持續(xù)檢驗、改進演練方案，供海底撈門店、蜀海和調(diào)味料公司頤海借鑒。
04資本市場的認可與加持
最后，我們還要談?wù)勝Y本市場對海底撈認可和加持。
數(shù)據(jù)顯示，海底撈2018年半年報現(xiàn)金余額只有5.31億元，但得益于其在2018年9月26日赴港上市，截至2019年6月30日，公司期末現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物已高達30.03億元。
因此，相較于西貝、老鄉(xiāng)雞等餐企的大聲疾呼，海底撈也確有實力保持淡定，一是手握幾十億的現(xiàn)金，還可以再扛一段時間，另外，海底撈作為上市公司，它可用的其他融資工具也非常多。
包括體量和業(yè)務(wù)等都不及西貝的九毛九，似乎也比西貝淡定。就在上個月，一直不放棄上市夢的九毛九，在港股實現(xiàn)上市，成功募集資金共約22.0044億港元(行使超額配股權(quán)前)。
實際上，除了融資便利、改善企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)、增強公司抗風(fēng)險能力等益處外，上市對于企業(yè)提升公信力及品牌信譽形象、招攬人才、激勵團隊、對外拓展等，都有非常積極的作用。
事實證明，海底撈在IPO成功后，門店增長也進入了井噴期。
海底撈張勇：“我怎么死的，我得想清楚”
而且當(dāng)疫情過去之后，相信像海底撈這樣的餐飲業(yè)頭部企業(yè)，也會帶頭報復(fù)性業(yè)績反彈，龍頭的地位從而得到進一步鞏固。
我們看到，賈國龍也正在重新評估西貝上市的可能性，畢竟，手里有糧，心中不慌。
所以，這場疫情過后，讓陽光照在身上，學(xué)會與資本共舞，可能也是值得中國餐企老板們，重新考量的一件事了。