巴奴杜中兵：別幻想了！餐飲業(yè)不存在抄底機會【重慶火鍋底料批發(fā)工廠】
2020-03-20 21:28
concernfood
因為挑戰(zhàn)海底撈而被熟悉的巴奴，在疫情期間也是低調的：
默默給湖北捐款500萬，捐物200萬，加起來比行業(yè)老大海底撈還要多；在全國20個城市悄悄啟動了火鍋外送服務；唯一引發(fā)行業(yè)關注的是，對資本不怎么感冒的巴奴第一次拿融資就拿了近億元。
這些動作是否意味著，疫情過后，我們即將看到一個和以前有很大不同的巴奴？
創(chuàng)始人杜中兵的回應聽起來似乎是“任性”的：疫情一過外送就停；融資是在春節(jié)前就談好的，只是現(xiàn)在發(fā)布了消息。
冷靜、篤定背后的決策邏輯是什么？老杜的思考或許能帶給大家一些啟發(fā)。
1
心理免疫力：
餐飲不存在抄底機會
人不能因為一個坎兒就變形
我問老杜的第一個問題是：疫情過后，你認為行業(yè)會發(fā)生什么變化，作為掌舵者，疫情過后你在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面會有什么調整？
老杜分析，從市場角度來看，需求是剛性的，疫情過去了，人們該干啥還干啥，只是增加了新習慣。需求大的面貌不會有本質的變化。
從選手角度來看，疫情是一場全方位的考評?？荚u你過去的積累，當下的能力，以及對未來的信心。
本質來講，疫情只是把需要用幾年時間來解決的積弱一下子暴露在了餐飲企業(yè)面前。
餐飲是一個典型的沒什么高深商業(yè)邏輯，但極其考驗內功的傳統(tǒng)產業(yè)。內功緯度起碼包括：前臺的產品、服務；中臺的管理、組織；后臺供應鏈以及穿插在整個鏈條上的無數(shù)細節(jié)。
能考評過關的，依然會活得好好的，考評不過去的，沒有疫情也活不長。
至于多少企業(yè)會在這次疫情中倒下，我看到了九潤資本創(chuàng)始人阮志勇的一組預估數(shù)字：
疫情沖擊之下， 接近5萬億的餐飲市場，預計會有20%-30%的市場份額向幸存者與頭部集中。我問老杜，拿到1個億的融資會不會加快發(fā)展？
老杜說，餐飲這個行業(yè)是百年產業(yè)，只能慢慢來，不存在抄底性機會。會有一些資源騰空出來，但對幸存者而言，只是選擇多了些，無論是自身發(fā)展節(jié)奏還是行業(yè)生態(tài)格局，都不會發(fā)生特別大的變化。
因為你內部是有數(shù)的，外部也是有數(shù)的。餐飲是重資產行業(yè)，不是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不存在指數(shù)級增長機會，人和錢不會那么快聚集起來，不會嘩一下就上去。
這個階段，疫情對企業(yè)一個很大的考評是心理層面的。在老杜看來，無論是過度悲觀還是過度樂觀，都無濟于事。你看，用“貪婪與恐懼理論”影響了無數(shù)人的巴菲特，也在短短4天之內，接連4次經(jīng)歷這輩子都沒見過的美股熔斷。
從生存發(fā)展的角度講，戰(zhàn)爭的底色其實沒有多少變化，無論是二戰(zhàn)時的不列顛空戰(zhàn)、敦刻爾克大撤退，還是現(xiàn)在每天都在進行的商戰(zhàn)角逐，高水平對決的時刻，誰也不比誰高明太多，就看誰家底兒更厚，誰更鐵了心。
因此，人的自我超越，歸根結底是與人性的弱點做斗爭。老杜說，我這個人的特點是，平時想得多，判斷什么事盡量往悲觀處去想，但一有事的時候非常清晰、非常冷靜。
凡事往壞處籌備，但要往好里狠狠做！
至于未來的規(guī)劃，老杜的原則依然是：不會讓短期的變化影響長期的規(guī)劃。“人不能因為一個坎兒就變形，不能兵法太多，貪念太重。人心不能變，你干的事也不能變，不能因為1年的事兒影響未來20年。”
2價值免疫力：
疫情一過外送就停
堅持在堂食這一件事上沖鋒
一向堅持堂食，不做外賣的巴奴，自2月18日起在北京、上海、鄭州、無錫等20個城市推出了外送服務。
在餐飲經(jīng)營模式不斷拓展半徑的今天， 堂食+外賣/外送+零售已經(jīng)成為很多餐飲企業(yè)的選擇，我們可以看作每多打通一種經(jīng)營模型，企業(yè)的反脆弱能力就能增加一重，企業(yè)經(jīng)營的護城河就能加深一層。
巴奴外送成績單
作為一個剛剛試水外送的新兵，巴奴的成績還是相當不錯的，在幾乎零推廣的情況下，從2月18日銷售近900單，到3月14日銷售接近4500單，不到一個月外送單量增長4倍。
這期間，3月8日西貝莜面村召開戰(zhàn)略會，點了巴奴的外送，西貝創(chuàng)始人賈國龍還特意給巴奴點贊。要知道，西貝是中餐界的NO.1，是以“好吃戰(zhàn)略”成為年銷60多億元的企業(yè)，并享譽業(yè)內外的。剛剛試水外送業(yè)務的巴奴，能贏得西貝的點贊實屬不易。
西貝賈總：吃巴奴毛肚火鍋，就是向高品質致敬
這是否意味著，疫情之后巴奴會加碼外送？
不料老杜很果斷地說，堂食能恢復，外送立馬就停掉。
在老杜眼里，產品如何呈現(xiàn)，并不是戰(zhàn)術選擇，而是戰(zhàn)略選擇。產品主義的高品質火鍋消費體驗是巴奴不變的戰(zhàn)略，外送只是非常時期的非常之舉。
一談起戰(zhàn)略，老杜是兩眼放光的，他抓起水寫筆，在白板上畫起了戰(zhàn)略的三個層次：
第一層，你能為社會創(chuàng)造什么價值。也就是憑什么干。有什么顛覆性，你的差異化在哪兒。
第二層，你的目標、計劃是什么，也就是你想干什么。大家經(jīng)常把這當戰(zhàn)略，3年我要到哪兒，5年要實現(xiàn)什么，這只是戰(zhàn)略的一部分，不是全貌。
第三層，你有什么把握。也就是你能干什么，用什么節(jié)奏去干。
在老杜看來，夢想階梯就是戰(zhàn)略的形成過程，每一步都不能省略。除非你的資源特別好，除非你在風口上。
在這個過程中，最重要的是知己知彼，知道自己為社會輸出的價值是什么，知道所處賽道的趨勢，明白周圍的競爭環(huán)境、清楚自己能調動的資源是什么。
你想往這兒走，就要研究環(huán)境， 在商戰(zhàn)中，身邊必然有一大堆競爭者，有踩頭的，有抱腿的，你不研究環(huán)境，就掉進死溝里了。
用戰(zhàn)略思維鎖定了入口和目標，剩下的就是咬緊牙關，契而不舍。
對照戰(zhàn)略思維來看，老杜認為，堂食的產品是門店，外賣的產品是盒子，價值不一樣。
明明是兩套東西，兩種邏輯，你都要自己干，顧客的認知是容易亂掉的。
顧客為你買單的核心理由，就是你的刀刃，其它的都是刀背。
如果非要干外送，你就得另起一攤兒，用另一個品牌另一個團隊來做，共享你的供應鏈就可以了。
在他看來，外送火鍋市場也不是多成熟，無論從產品形態(tài)、價格設計，配送服務，到家體驗等多個維度來檢驗，都還不成熟，還要再培養(yǎng)一段時間。再加上巴奴之前沒有外賣、外送方面的規(guī)劃，沒有清晰的規(guī)劃，鎖定的資源就很有限。非要做就是給自己添亂。
焦點一旦界定清晰，所有問題明明白白。做什么不做什么都特別清晰。所以，疫情過后，巴奴的外送就會停掉，依然會咬住堂食這一件事堅持。
老杜信奉的是守正才能出奇。他認為很多企業(yè)根基不牢，就是因為太奇了，只追逐變化，而沒有“結硬寨打呆仗”的精神，去守護自己的“不變”。
巴奴始終要守的“正”就是“產品主義”。從成立的第一天起，就將產品作為品牌最大的核心，到現(xiàn)在，隨著消費不斷升級，消費者對吃的要求更高。
在這樣的價值需求下，巴奴更是不斷地深耕產品，從而也吸引了一大批對吃火鍋有著更高要求的人。這個人群更專注、更會生活、更具有消費力、也更愿意為好產品來買單，巴奴將這個人群稱為“社會精英”。
所以，巴奴做的是一個與眾不同的火鍋，一個更高級、更有品質的火鍋，而巴奴也成為了這些社會精英的打卡地。
得到十日談里，金融學者香帥給我們提供了一個反向思考的有趣視角，大家都說不破不立，但她的老師認為是“不立不破”， 立起自己的獨特優(yōu)勢，反而更容易破掉艱難險阻，在復雜的競爭中脫穎而出。
因為在很多人的實踐中，不破不立，往往變成了只破不立，打一槍換個地方，這山望著那山高，而“不立不破”，卻可能是以有打無，最終實現(xiàn)登頂過后一覽眾山小。
當餐飲行業(yè)在重壓之下悄然進化，把自己的能力模型向外賣化、零售化不停延伸之際，我不知道老杜的選擇是不是正確的，但清晰感受到了他依然是個篤定的產品主義者，做我所說，說我所做，知行合一。
3
機體免疫力：
抗疫捐款500萬，內部抓牢生存權
面對這次疫情，老杜做了反差極大的兩件事：對外捐款500萬元現(xiàn)金和200萬元抗疫物資，對內嚴控成本，上到高管下到員工薪資平權，人人都領最低生活保障，北京、上海2000元，鄭州等其他城市1500元。
知情者也都議論，老杜捐款出手這么大方，但給員工發(fā)這么少的錢，還不如把錢發(fā)給員工呢！
對于為什么要捐款，老杜說得特別樸素：這就像發(fā)生了饑荒，我們家還有余糧，不能見死不救！支持一線，還是要咬緊牙關的。
對于企業(yè)上下平薪，老杜也毫不猶豫，疫情就是天災，所有人都被迫入局，沒有人能置身事外。我們必須從上到下，共同筑起防波堤。
“我和西貝、喜家德我們圈子一起碰工資的時候，我的意見很簡單：企業(yè)生存權一定要牢牢抓在手中。
天災的事誰也躲不過，會持續(xù)多久誰也說不準，怎么辦，一把要抓住企業(yè)的生存權。”
“讓員工有個2000塊是可以活的。高管是有余糧的，最麻煩的是有房貸的。正好國家有這個政策，可以緩交。那么就給員工最低保障。所以我快速的做了決策，上上下下都一樣。”
在老杜看來，這個時候就是平均主義，根本不是績效主義。在家坐著不干活的人不是不想上班，是疫情來了你不讓他上班。所以，在干活做外送的再給一份績效工資，不干活的也有基礎保障，人一個不裁。”
形勢不明朗的局面下，成本控制是現(xiàn)階段的最優(yōu)解。老杜說，這個時候花錢，要區(qū)分是戰(zhàn)略性開支，還是非戰(zhàn)略性開支。在非戰(zhàn)略開支上，要毫不手軟地將成本削減到最低，能出1塊堅決不出1塊1。
巴奴上上下下，也都在經(jīng)受較大幅度的伸縮考驗，比如開發(fā)拓展，每家門店都要爭取租金減免。
巴奴控成本提效率部分舉措
事項
具體舉措
人力部署
重新定崗定編，保證40%人員在崗位上工作，部分業(yè)務外包，減少人員用工
銷售開源
研究開展火鍋外送業(yè)務
開發(fā)拓展
每家門店爭取減免租金等物業(yè)優(yōu)惠
門店部署
優(yōu)先啟用高勢能門店，如北京、西安等地新店建設，低勢能暫緩啟動裝修或終止
裝修優(yōu)化
減少華而不實的設計內容，優(yōu)化施工工藝，降低施工成本
節(jié)能減排
燈光分區(qū)控制，洗碗機、熱水器等大功率加熱設備通過安裝變頻設備降低能耗
供應止損
減少食材儲備損失，與蓮菜網(wǎng)合作平價出售為鄭州市穩(wěn)定物價做貢獻
應急采購
時刻關注核心產品價格走向，為復工后的產品結構調整提供準確的信息
信息化
參照2003年非典相關數(shù)據(jù)，用大數(shù)據(jù)建立門店預估模型，讓門店精準訂貨，減少損耗
智能化
計劃在全門店推廣機器人送餐，減少用工成本及伙伴用工風險
這就像稻盛和夫說的，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節(jié)”來。經(jīng)濟繁榮時，企業(yè)只是一味地成長，沒有“節(jié)”，成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結構變得強固而堅韌。
雖然出臺了一系列控制成本的舉措，但老杜最后又給大家加了一條：“秋后算賬”。“今年樂觀一點能打平，我也不打算賺錢了，打平之后的，欠誰給誰。我會給員工，甚至給甲方。人家給我免租了，讓我度過難關，我也要抱著感恩的心態(tài)，緩過勁兒了，再補回去。”
那么，所有的員工都能接受低薪資么？老杜說，這是一場人性博弈。 就我來講，不能因為疫情來了，就不要員工，但要保證所有人一起度過難關，就要大家一起底線生存。
我們6000多人，目前確實有200人離開了，作為老板，你要安慰你自己，疫情考評的就是你對過去的積累。人和人之間的感情是多變的，你就是正常給大家工資，也還是會有人走，這個時節(jié)行業(yè)平均離職率9%，全年有百分之十幾，這樣算，6000多人離開200人，也正常。
創(chuàng)業(yè)18年，是一場體能拉力賽更是一場心力拉力賽。我問老杜，這次和非典時有什么不同，老杜說，非典時，巴奴剛剛創(chuàng)業(yè)，當時體量太小，談不上有什么巨大的打擊。
這一次，說打擊小那是假話，但老杜相信，只要尊重常識，堅定、有耐力，日積跬步，終能心向大海，縱橫捭闔。
寫在最后：
這次訪談，時長3個小時，從品牌戰(zhàn)略到競爭戰(zhàn)術，從顧客體驗到產品迭代，從組織建設到供應鏈搭建，信息量很大很大，讓我感慨老杜是個自我更新精進極為敏捷的人，但又是個底色堅硬到執(zhí)拗的人。
作為一個行業(yè)媒體從業(yè)者，我接觸的創(chuàng)業(yè)者很多，主動或被動接受的信息也多而龐雜，我不知道什么樣的選擇是對的，什么樣的是錯的，或者說沒有對錯，只有選擇。