一個(gè)餐飲老板的疫期自述：只要活著，總有翻盤的機(jī)會(huì)【正宗重慶火鍋底料批發(fā)】
2020-03-18 21:13
concernfood
擁有400多家門店的西貝賈國(guó)龍說只發(fā)得起3個(gè)月工資，眉州東坡王剛說春節(jié)退訂直接損失1700萬元。有著150多家門店、5000多 名員工的木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍也算了筆賬：在顆粒無收的情況下，刨去房租、人工等固定費(fèi)用支出，木屋燒烤一個(gè)月虧損5000萬左右，現(xiàn)金流最多能堅(jiān)持5個(gè)月。
疫情影響下，木屋燒烤收入最低時(shí)，一下掉到了正常情況的百分之十幾。北京有一家門店，最慘的時(shí)候一天只賣了1000塊錢。
沒有什么比活下來更重要。在隋政軍看來，危機(jī)的時(shí)候，也是考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)最好的時(shí)候。木屋燒烤的5000多員工人人出力，“蒼蠅的腿也是肉”，大家一起想辦法，還把一些原來只適合堂食的單品創(chuàng)新改良成外賣，員工們被逼得做出了精釀和烤飯。
外賣成為餐飲行業(yè)最先的突破口。疫情之前，外賣只占到木屋燒烤營(yíng)業(yè)額的5%；現(xiàn)在一個(gè)月時(shí)間，外賣業(yè)務(wù)拉升了10倍，收入占比超過了50%。通過外賣，那家“最慘”的門店，10天收入漲了17倍。
意識(shí)到外賣的能量后，隋政軍對(duì)員工說：哪怕全部只靠美團(tuán)的外賣，也要拉回到原來的營(yíng)業(yè)水平?，F(xiàn)在他的目標(biāo)是：3月28日，不但收入恢復(fù)到去年同期，還要增長(zhǎng)1%。
相信團(tuán)隊(duì)的力量，不要只做簡(jiǎn)單易復(fù)制的模式，時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)、向死而生，是疫情帶給他最重要的三條啟示。
以下為木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍接受專訪時(shí)的自述，有刪減。
1150多家店，收入掉到平時(shí)的百分之十幾
已經(jīng)不是賣房、賣車就能解決的問題了
這個(gè)春節(jié)我哪兒都沒去，每天都是在辦公室度過的，甚至在家里做夢(mèng)都是工作的事兒。
一開始，我對(duì)疫情的判斷比較樂觀。當(dāng)時(shí)看到新聞，全國(guó)多地2月9日以后開始復(fù)工，我預(yù)估疫情會(huì)在這之前結(jié)束。沒想到，后來又有新的變化，我們的預(yù)測(cè)也從2月9日推遲到2月底，再到后來3月中旬……目前，我們最樂觀的估計(jì)是在4月初，整個(gè)應(yīng)對(duì)措施也在動(dòng)態(tài)調(diào)整。
因?yàn)橐咔椋惋嫎I(yè)突然被按下暫停鍵。收入最低的時(shí)候，木屋燒烤一下子掉到了正常情況下的百分之十幾。北京良鄉(xiāng)的一家店，最慘的時(shí)候一天就賣1000塊錢。
從1月28日開始，我們連續(xù)開了三天全國(guó)高管會(huì)議，分別討論了財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)文化三個(gè)議題，并作出了一些決定和判斷。
從現(xiàn)金流看，木屋燒烤150多家店，5000名左右員工，過去一個(gè)月怎么也有幾千萬的利潤(rùn)。現(xiàn)在如果顆粒無收的情況下，刨去房租、人工等固定費(fèi)用支出，一個(gè)月虧損5000萬左右，我們當(dāng)時(shí)算下來，最多能堅(jiān)持5個(gè)月。
一開始我也想做一把“英雄”，想的是不僅不減薪，還準(zhǔn)備給員工提前發(fā)春節(jié)的工資。但后來想想，我們預(yù)測(cè)是一回事，萬一不是呢？
2月1日，我看到很多人轉(zhuǎn)發(fā)西貝賈國(guó)龍現(xiàn)金流撐不過3個(gè)月的文章。我看完后第一是覺得驚訝，第二是挺難受。我跟賈總挺熟的，他做西貝已經(jīng)30多年了，做餐飲的經(jīng)歷比我多一倍，如果老大哥都挺不過去的話，你自然會(huì)聯(lián)想到自己。
我在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)西貝這篇文章時(shí)寫道：“我們?cè)趫?jiān)持，一天是百萬級(jí)虧損，西貝是千萬級(jí)虧損，幾個(gè)億最多三個(gè)月，但有什么辦法，只能扛到最后！”我還記得，那天我回到家心情不好，臉色很差，老婆問我，“今天怎么了？”
其實(shí)2016年的時(shí)候，我也碰到過資金鏈斷裂。當(dāng)時(shí)我把手上的四五套小房子都賣了，又把我老爺子的房子抵押給銀行，就這樣湊了2000多萬，加上其他股東一起湊了3000萬度過了危機(jī)。不過那時(shí)候木屋燒烤才有二十幾家店，3000多萬能扛過去，但是現(xiàn)在我們有150多家店了，一個(gè)月虧損就差不多5000萬。老婆問我：“這回房子還賣嗎？”顯然，現(xiàn)在已經(jīng)不是賣房子、賣車就能解決的問題了。
2疫情給了我三條最重要的啟示
再后來，我們員工自發(fā)組織了一場(chǎng)請(qǐng)求工資減半的“減薪運(yùn)動(dòng)”。收到來自全國(guó)員工摁著手印的請(qǐng)?jiān)笗鴷r(shí)，我很擔(dān)心會(huì)有“道德綁架”，猶豫要不要搞。我讓IT部門做了一個(gè)匿名的問卷調(diào)查，總共收回近3000份問卷，其中有76%的員工自愿支持，16%不反對(duì)，只有5%的人覺得是被脅迫，或者說本身就反對(duì)這件事。
我覺得，在危機(jī)的時(shí)候，也是考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)和歷練團(tuán)隊(duì)最好的時(shí)候。一定要讓大家感覺到這是我們自己的船，現(xiàn)在遇到了危難了，每個(gè)人都在盡自己的一份努力去救這艘船，而不是每個(gè)人偷走一塊木板跳到海里求生。
在開會(huì)時(shí)我說，我選擇當(dāng)狗熊，不當(dāng)英雄。這次抗疫對(duì)我們來說是兩場(chǎng)仗：一場(chǎng)是叫經(jīng)營(yíng)仗，活下去；另一場(chǎng)仗，就是企業(yè)文化的仗，大家同舟共濟(jì)，共渡難關(guān)。
我們發(fā)動(dòng)大家想盡一切辦法開源節(jié)流，全員拼搏、全員創(chuàng)新。哪怕是個(gè)蒼蠅腿兒，都不嫌它肉少。如果我們5000個(gè)員工每個(gè)人去給公司撿一個(gè)“蒼蠅腿兒”回來，摞在一起那也是好大一塊兒肉。
不同于一些餐飲連鎖輕資產(chǎn)的模式，木屋的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲约鹤龅?，比如羊肉，我們的采購庫存是一年。這是我過去一直堅(jiān)持的模式，在這個(gè)時(shí)候就顯示出了優(yōu)勢(shì)。以前做餐飲，大家往往認(rèn)為模式越簡(jiǎn)單越好，便于復(fù)制、便于管理。如果說你前面是一條高速公路，那就沒問題；但如果前面是一個(gè)崎嶇的山路，你覺得行嗎？
成功沒有捷徑。經(jīng)過這次疫情，我覺得業(yè)界都要反思，你的商業(yè)模式到底有沒有抗風(fēng)險(xiǎn)能力？你的生死到底是由別人決定的，還是你自己決定的？
對(duì)木屋來說，每天門店里，該做的防護(hù)，該做的消殺我們都做，街道人員天天來檢查。某種意義上我們比顧客還擔(dān)心，因?yàn)槲ｋU(xiǎn)對(duì)我們來說可能就是生存危機(jī)的問題。
一直持續(xù)到2月中旬，我們配合國(guó)家防疫需求，主動(dòng)停掉堂食。如果沒有外賣，這次真要去喝西北風(fēng)了。
我給團(tuán)隊(duì)的要求是，哪怕全部只靠美團(tuán)的外賣，我也要賺錢，拉回到原來的營(yíng)業(yè)水平。
疫情之前，外賣只占到木屋燒烤營(yíng)業(yè)額的5%?，F(xiàn)在我們用了一個(gè)月的時(shí)間拉升了10倍，占到了50%。北京良鄉(xiāng)那家最低只有1000塊的門店，有了外賣，用了大概10天的時(shí)間，就從1000塊拉到17000塊一天，漲了17倍。
木屋燒烤的5000多位員工人人都有抖音號(hào)，大家一起想辦法，把一些原來只適合堂食的單品改良成外賣。我們一家賣燒烤的店，現(xiàn)在被“病毒君”逼出了木屋精釀、烤飯還有早餐。
越是在疫情關(guān)頭，越是要做好顧客體驗(yàn)。比如，良鄉(xiāng)門店隔離的員工，每天都統(tǒng)計(jì)好外賣單數(shù)，一單一單給客人打回訪電話，詢問客人找機(jī)會(huì)點(diǎn)，有不滿意的地方當(dāng)時(shí)就給客人溝通解決。
現(xiàn)在，我們同店同比已經(jīng)恢復(fù)到去年的68%了，馬上就能突破70%。我們的目標(biāo)是到3月28日恢復(fù)原來的101%，等于說要恢復(fù)到原來的水平，還要變成正增長(zhǎng)。而且這兩天，招行將會(huì)有一筆2個(gè)億的授信給到我們。
木屋燒烤整個(gè)應(yīng)對(duì)疫情的方案出來后，我的心里終于稍微有點(diǎn)兒譜了。2020年，我們木屋燒烤的4個(gè)目標(biāo)堅(jiān)持不變：開店數(shù)不變、營(yíng)業(yè)額不變、利潤(rùn)額不變，同時(shí)要開拓西安、南京、鄭州、昆明這4個(gè)新市場(chǎng)。
這期間外賣平臺(tái)確實(shí)起到了很重要的作用。疫情期間，假如外賣也關(guān)了，那我們連這點(diǎn)兒收入都沒有了。
外賣是一個(gè)生態(tài)。大家要互相協(xié)商，互相體諒，同舟共濟(jì)。我認(rèn)為對(duì)每一個(gè)員工來說，企業(yè)是一條大船；整個(gè)餐飲生態(tài)，也是條大船。如果都在互相打，沒等浪把我們淹死，我們自己就把自己給打死了。
現(xiàn)在讓我總結(jié)，疫情給我最大的啟發(fā)是：人民的力量是無限的，能不能度過疫情，和我們的決策有關(guān)，但如果沒有下面團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，絕對(duì)沒有今天這個(gè)結(jié)果。
第二個(gè)啟發(fā)是，世界沒有捷徑可走。危機(jī)是永存的，不能把自己的模式做得過于簡(jiǎn)單，過于輕資產(chǎn)，否則當(dāng)你遇到困難的時(shí)候，就很難有回旋的余地。
第三，時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)，向死而生。不要等著銀行會(huì)救你，也不要等著資本會(huì)救你，真正雪中送炭的不多，能救你的只有自己。