外婆家旗下?lián)碛衅放剖當(dāng)?shù)個(gè)，門店200余家，員工8000余人，在得知疫情蔓延后，掌門人吳國平主動(dòng)安排退訂年夜飯，關(guān)閉除“老鴨集”之外的所有門店。
直到2月15日，“外婆家”停更了近一個(gè)月的微信公眾號(hào)才發(fā)出消息，宣布外賣上線。
這種“慢半拍”的做法背后，藏著吳國平怎樣的思考，他真的不著急嗎？
疫情沒緩解，一切都是徒勞
“外婆家”復(fù)工和推外賣的節(jié)奏的確慢了半拍。我認(rèn)為，保證員工的安全，才能保證顧客的安全。這是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，不給疫情添亂。
2003年“非典”那時(shí)，我們規(guī)模還比較小，杭州四家店，百來號(hào)員工。當(dāng)時(shí)情況也沒有這么嚴(yán)重，杭州只是有確診的小區(qū)隔離了，但是大家也害怕不敢出來。出現(xiàn)這個(gè)問題不是一天兩天能夠恢復(fù)的，我們當(dāng)時(shí)就花了幾個(gè)月時(shí)間，慢慢地恢復(fù)。
經(jīng)歷過一次“非典”，心態(tài)會(huì)比較穩(wěn)，懂得穩(wěn)健恢復(fù)，分批復(fù)工。如果疫情沒有緩解，所有一切都是徒勞的。
2月13日我們開了一家杭州杭報(bào)店作為試點(diǎn)?；謴?fù)開店分兩步走，第一步做外賣，第二步做堂吃。
全部門店計(jì)劃分4批開，平均50家店一批，主要看城市疫情狀況、城市的布點(diǎn)、市民能夠自由流動(dòng)的程度等。第一批想在2月25-28日開。同時(shí)要緊盯疫情的狀況，如果不行，時(shí)間再往后推。
即使疫情之前，我們的外賣業(yè)務(wù)開通的也比較晚，2018年6月份開始。
主要原因是，我認(rèn)為我們的生產(chǎn)模式、經(jīng)營模式，不是專業(yè)的外賣模式。外賣最好就是工廠全部都生產(chǎn)好了，像漢堡這些東西幾乎可以無限量地走。
我們這里是要一碗一碗燒出來的，從流程、服務(wù)、產(chǎn)品上，都不太匹配。我們開外賣比較晚，是堂食業(yè)務(wù)一個(gè)很小的補(bǔ)充，堂食忙的時(shí)候顧不上外賣。
復(fù)雜的事讓給小店去做
好吃、簡(jiǎn)單、快捷、實(shí)惠、專業(yè)化，應(yīng)該是未來的趨勢(shì)。
最好的一個(gè)標(biāo)桿就是小米雷軍，他做成了，他主張的就是聚焦。 現(xiàn)在讓年輕人選菜他可能煩死了，我想吃烤魚，就到“爐魚”去，我想吃酸菜魚，可能就到“太二”去。
老鴨集非常聚焦，只有一個(gè)主菜，廚師數(shù)量比普通的中餐館少很多，鴨子用大鍋燉燒，食材和操作流程標(biāo)準(zhǔn)化，廚房設(shè)備更簡(jiǎn)潔。
對(duì)于做規(guī)模的來說，中餐太復(fù)雜了，復(fù)雜的事讓給小店去做。
從 03 年非典到現(xiàn)在，十幾年，商務(wù)型餐廳仍是地區(qū)性的。杭州打不到上海去，上海也打不到杭州來。它是復(fù)雜的，數(shù)量越來越龜縮。那些能夠標(biāo)準(zhǔn)化的則越來越擴(kuò)大，這是一個(gè)大趨勢(shì)。
老鴨集選址在大型商場(chǎng)，門店規(guī)模較小，兼顧堂食和到家業(yè)務(wù)，從堂食數(shù)據(jù)看，帶小孩的小家庭占到六、七成?？傮w來說，這個(gè)模式更輕，可復(fù)制性更強(qiáng)。
外婆家是怎樣的一個(gè)狀況呢？它是一個(gè)最基礎(chǔ)的消費(fèi)，是最穩(wěn)健的，也是最重的、最難發(fā)展的，是我們最基礎(chǔ)的一個(gè)飯碗。
未來，外婆家做“后衛(wèi)”，爐魚做“中鋒”，老鴨集做“前鋒”，三個(gè)拉開來打這場(chǎng)戰(zhàn)！外婆家是做穩(wěn)、做品質(zhì)，爐魚是做品牌、做規(guī)模，然后老鴨集做特點(diǎn)、做養(yǎng)生。
近期的目標(biāo)是想三者之間平衡，三條線比較均衡的發(fā)展，這樣整個(gè)企業(yè)是比較穩(wěn)健的。從基本消費(fèi)到個(gè)性消費(fèi)，從堂食到各種適應(yīng)新消費(fèi)趨勢(shì)的到家業(yè)務(wù)，都覆蓋了。
現(xiàn)在我的心態(tài)也蠻好的，你光是做規(guī)模，什么搶占市場(chǎng)，我覺得都沒用的，首先要把它品質(zhì)做好。
這里面，我們首先做到“三個(gè)信”，一個(gè)“我信”，第二個(gè)“員工信”，第三個(gè)“供應(yīng)商信”，把三個(gè)人的信任度提高，然后從內(nèi)而外的宣傳，這是我覺得比較重要的事情。
慢慢做的時(shí)代到了
這些年，我們逐漸把絕大部分原先臨街的門店都關(guān)掉或轉(zhuǎn)到商場(chǎng)了，臨街店目前大約只占1%。人們的消費(fèi)模式變了，街邊店制約了發(fā)展。
之后，大部分門店都會(huì)比街邊店規(guī)模小，產(chǎn)品更聚焦，但要確保有較高的消費(fèi)頻次。操作流程標(biāo)準(zhǔn)化，模式更輕更容易復(fù)制，最好兼顧堂食和外賣業(yè)務(wù)。
社區(qū)店還有市場(chǎng)，只是管理難度大，任何人都可以管你。社區(qū)店未來肯定有機(jī)會(huì)，問題是怎么去做。
我覺得可以跟萬科、綠城、碧桂園這類的合作，他有上千個(gè)小區(qū)，一個(gè)合作就上千個(gè)小區(qū)，這條路是可以做的，光是單純做一個(gè)一個(gè)的街邊社區(qū)店，管理是累的。這個(gè)方向我跟萬科溝通過，可以做，而且比較簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是沒人做。
另一種做法是加盟。我一直有想法，但非常難，特別國內(nèi)。信譽(yù)值沒有到水平的，做加盟會(huì)把這個(gè)品牌做爛。
我們正處于在一個(gè)90年代初日本的餐飲狀況，后面的變化很少了。以前是大張旗鼓地做新品牌，我覺得現(xiàn)在是要輕輕地做新品牌。你自己沒數(shù)，沒站穩(wěn)還要去發(fā)展，這是損失最大的。
我覺得“慢慢做”的時(shí)代到了，就是這個(gè)時(shí)代。
八件事
前幾天，我寫了上半年我想做的八件事情。
首要的當(dāng)然是減少庫存、降低消耗，度過這次疫情，逐漸恢復(fù)生產(chǎn)。未來開新店節(jié)奏要更穩(wěn)健，選址一百選一、五十選一、十選一，效果肯定是不一樣的。
這次疫情，對(duì)我們的組織形式也提出了一些問題：很多事都可以通過遠(yuǎn)程辦公來解決，那是不是一定都要在辦公室呢？怎么樣通過這件事情讓組織變革，怎么樣去優(yōu)化體系。
通過危機(jī)產(chǎn)生真正的機(jī)會(huì)，這種機(jī)會(huì)就是調(diào)整的機(jī)會(huì)。怎么去培養(yǎng)一個(gè)體系，一個(gè)好的平臺(tái)，吸納更優(yōu)秀的人才，這些都是我們現(xiàn)在組織要考慮的問題。
我們的愿景是“活 6 個(gè) 18 歲”。第一個(gè) 18 歲是學(xué)校學(xué)習(xí)，第二個(gè) 18 歲是社會(huì)學(xué)習(xí)，我覺得成熟至少要 30 歲，然后再迎接第三個(gè) 18 歲的到來。