星巴克全面追趕瑞幸新零售，還來得及嗎【重慶最大的火鍋底料廠】
2019-06-06 21:40
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斗轉“星”移
5月27日，星巴克宣布管理團隊架構調整，自6月1日起，星巴克中國現(xiàn)有全部業(yè)務將重組為兩個業(yè)務單元“星巴克零售”和“數(shù)字創(chuàng)新”，直接向直接向新成立的董事長兼首席執(zhí)行官辦公室匯報。
「“負責線上零售業(yè)務的“數(shù)字創(chuàng)新”部門被拆分為單獨單元。這意味著，對星巴克中國來說，“線上零售”和“線下門店”同等重要。”——《21世紀商業(yè)評論》」
這只是近年來星巴克在“線上零售”做出諸多轉變之后，于人事架構上的延遲行動。“新的組織架構可以使我們靈活地調動與配置資源，實現(xiàn)短期業(yè)務需求和長期戰(zhàn)略發(fā)展之間的平衡。” 星巴克國際及渠道發(fā)展集團總裁約翰卡爾弗（John Culver）表示。
稍早之前，5月21日，星巴克中國正式推出了“在線點，到店取”服務——“啡快 Starbucks Now”服務，用戶可以在APP端下單后，到店自取。這和瑞幸咖啡營收貢獻的主要來源——自提業(yè)務相似，只是在細節(jié)上略有不同。
對此，星巴克中國首席執(zhí)行官王靜瑛解釋稱：”此次‘啡快’上線,并不是簡單的概念復制或單純的技術更新,它呈現(xiàn)了星巴克在顧客體驗細節(jié)上反復打磨與精益求精……”。
更大跨度的轉變發(fā)生在去年的8月，星巴克與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作，在北京和上海率先推出了“外賣”服務，并在年底逐漸擴張到全國近2000家門店。對星巴克而言，外賣意味著其主打的“第三空間”文化有失去賦能著力點的危險，對此，星巴克給出了“第四空間”的解釋——消費者將不再受限于任何地域空間概念，從第一空間到第四空間，無論在家、工作學習場所、星巴克門店還是線上，都可以隨時隨地實現(xiàn)網(wǎng)購、手機端下單交付、“用星說”社交禮品及客服咨詢等各項需求，享受一店式個性化的升級星巴克體驗。
這并不是獨創(chuàng)。在同年5月的戰(zhàn)略發(fā)布會上，瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞發(fā)表了“無限場景”戰(zhàn)略——通過差異化的門店布局，瑞幸咖啡將實現(xiàn)對消費者日常生活和工作各種需求場景的全方位覆蓋。
第一空間到第四空間；無限場景，聽上去不一樣，深挖似乎又沒有太大的區(qū)別。
種種跡象表明，星巴克，正在從潮流的引領者，變成追趕者。至少，在商業(yè)模式層面。
“瑞”不可擋
5月17日，瑞幸咖啡在納斯達克上市，發(fā)行價17美元，加上綠鞋募資近7億美元，盤中一度上漲50%，市值接近60億美元。
星巴克全面追趕瑞幸新零售，還來得及嗎？
“快”，是瑞幸咖啡給予外界最普遍的映象?？斓绞裁闯潭?？門店一年超過2000家，星巴克達成這個數(shù)字用了17年；成立七個月完成A輪融資，估值10億美元，成為最快獨角獸；18個月上市，創(chuàng)造最快IPO紀錄……
瑞幸咖啡的“快”成為眾矢之的，疊加補貼模式的降溫，大環(huán)境的下行區(qū)間，唱衰者層出不窮。“看不懂”“不看好”成為諸多分析人士的觀點。這種輿論環(huán)境，很難說瑞幸咖啡團隊們不會苦惱，但另一方面，這也成為瑞幸的優(yōu)勢，在5月29日的全球合作伙伴大會上，錢治亞這樣回應：“沒有看懂我們，使得我們有悶聲發(fā)展的時間和空間，一年當中改變了中國咖啡消費現(xiàn)狀，使得我們在咖啡的行業(yè)里沒有出現(xiàn)像OFO、滴滴、優(yōu)步這種慘烈的競爭狀態(tài)……”
其實瑞幸咖啡的商業(yè)模式并不難懂，只不過在此之前，大部分的行業(yè)后來者都追隨著星巴克的腳步，試圖用更密集的線下人流，更精致裝修的門店，即更優(yōu)質的第三空間來獲取用戶。
而瑞幸咖啡則反其道行之，借助移動互聯(lián)網(wǎng)的高度普及和成熟的即時配送物流，將傳統(tǒng)咖啡這門線下生意向線上轉變，大幅削減線下交易的成本，包括通過不同類型的門店組合來降低租金和裝修成本，進而降低銷售價格來吸引用戶；通過線上APP的大數(shù)據(jù)搜集、計算、分析來統(tǒng)籌供應鏈的管理，進而提高運營效率，降低管理成本。當然，前提是保證產品的品質，只不過對于大多數(shù)咖啡消費者而言，口味，是個玄之又玄的東西。
瑞幸咖啡只是資本推動的風口，還是真正實現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新？
最有資格回答這個問題的，其實是星巴克。
瑞幸咖啡自誕生以來，星巴克在中國的運營發(fā)生了眾多變化。如上所言，無論是外賣、“啡快”的推出，還是組織架構調整后“線上零售”的上位，如果硬說沒有對標瑞幸咖啡，而是星巴克正常戰(zhàn)略的推進，那也是仁者見仁了。
前途漫漫
改變總是最難的。尤其是巨頭的轉身。
去年5月，王靜瑛在接受媒體采訪時說：“有很多咖啡店家在中國做外賣服務，但我們最重要的考量是外送服務給消費者帶來的情感上的連結、產品體驗與是否與門店可以相匹配。”至少從這段話，我們能看出一絲星巴克對推出外賣業(yè)務的擔心。
長久以來，星巴克的定價是基于“第三空間”的溢價產生的，然而，線下能否全部搬到線上，答案顯然是否定的。舒適的空間和優(yōu)質的服務，是星巴克引以為傲的賣點，數(shù)據(jù)也支持這一定位。
「根據(jù)年報披露的數(shù)字計算，全球星巴克的員工為公司創(chuàng)造的人均收入是麥當勞的 4 倍，可能是餐飲連鎖里人效最高的公司。這些花大力氣才有的服務到了線上都會消失，接觸消費者的人變成了外送員。——《好奇心日報》」
另一方面，當消費者不再享受第三空間，而僅僅是消費咖啡時，還能不能接受星巴克所提供的價格，也存在疑問。
至于最新推出的“啡快”業(yè)務，前景也不明朗。這是瑞幸咖啡的主要戰(zhàn)場，從瑞幸咖啡的招股書可以看出，自提門店占到91%，單量超過60%，但瑞幸咖啡做自提有天然優(yōu)勢，它大部分門店都位于寫字樓內，觸達消費者容易，自提的時間成本極低。而星巴克大部分門店位于核心商圈，金邊銀角的位置，這種門店選址就是為了第三空間而設，其他空間的消費者處于優(yōu)先級的下游，要自提一杯咖啡，成本顯然高于瑞幸。
星巴克全面追趕瑞幸新零售，還來得及嗎？
另一方面，前車之鑒并不美好。2015年，星巴克在美國上線了自提業(yè)務，位于曼哈頓核心區(qū)域的星巴克店內消費者，等待時間從2-3分鐘變成了接近十分鐘，投訴率陡然上升。同樣的問題會不會在中國出現(xiàn)？
而所有向線上轉移的困難重重，都比不上星巴克面臨的最大挑戰(zhàn)——來自瑞幸們價格層面的降維打擊。價格，永遠是切入市場最有效的支點。