你的存在是因為對方的需要，既然無法滿足老火鍋底料廠家的需求，那你還有存在的意義嗎？
便利店里的神
在零售業(yè)，有個說法，說便利店只有兩種，一種是其他便利店，另一種就是7-11便利店。
具體數(shù)據(jù)無從考證，但從這個說法來看，7-11在零售界的地位，已然是神一樣的存在。
為什么7-11有這么高的評價呢？
因為他做得好啊，被顧客接受并喜歡啊。
到底是哪里好，怎么好，才會得到顧客認(rèn)可？
那就先了解一下7-11的歷史。
餐飲創(chuàng)業(yè)者，你的敵人，從來不是同行，而是無法滿足顧客需求
現(xiàn)在都說7-11是日本企業(yè)，其實最早，他是一家地地道道的美國企業(yè)。
早在1927年就已經(jīng)成立。直到上世紀(jì)七十年代，日本7-11的創(chuàng)始人鈴木敏文在去米國餐館的時候，在加州偶遇了這家小店，他發(fā)現(xiàn)這家這么小的店，竟然能容納如此多的商品，可謂麻雀雖小，五臟俱全，從食品到生活日雜，應(yīng)有盡有。
于是便想盡一切辦法，將7-11引進到日本，隨后便在日本發(fā)展壯大，在九十年代的時候，便把米國7-11給收購了。
你看，這個經(jīng)歷像不像很多餐飲老板們?nèi)ネ獾爻霾?，偶然發(fā)現(xiàn)一家店很好，然后引進回來，只不過后面的故事不盡相同罷了。
當(dāng)然，也有引進之后做的非常好的，但不少都是以關(guān)門告終。
到現(xiàn)在，7-11已經(jīng)成了世界最大的便利店集團，門店總數(shù)已經(jīng)超過5萬家，其凈利潤能夠達到20.5%，遠(yuǎn)超全球零售的平均水品3%。
你沒看錯，平均水平是3%，如果你身邊有開標(biāo)超和在大超工作的朋友，問一下他們，整體的凈利率有多少就知道了。標(biāo)超的凈利率能做到10%已經(jīng)很厲害了。
店開得多，還能賺錢，還能出貨，這不就是神一樣的存在嗎？
那，7-11到底做了什么，才會如此讓顧客喜歡？
高效性，節(jié)約成本
提高效率，向內(nèi)降成本。
一家店的利潤，從兩部分來，一個是多賺錢，另一個是多省錢。
餐飲也罷，零售也好，利潤都是一點點摳出來的。但請你注意，我并不是要給你說，要拼命省錢。
內(nèi)部的利潤，要從效率來找，而不是降低產(chǎn)品品質(zhì)來省。
7-11，也是這么干的。
在七十年代的日本，經(jīng)濟形勢一片大好，民眾的消費能力和欲望也高漲，所以在當(dāng)時，產(chǎn)品不重要，只要你能放到貨架上，就不愁賣不出去。你看，這想不想前些年的餐飲，只要你開店，就有人來吃，就能賺到錢。
處于這樣的環(huán)境下，大超市更受偏愛，所以私人開的小超市小店生意就非常差。當(dāng)時鈴木敏文是日本一家大超集團的董事，他帶著這個小店怎么活的問題，就去了米國考察。
考察后就引進了7-11。在引進之后，鈴木敏文就主推7-11為24小時全年無休的便利店。
當(dāng)時日本的便利店都是周日歇業(yè)的，要放一天假。你可能會說，這不就是機會嗎，天天都盼著別人都關(guān)門，就我一家開張。
是沒毛病，但這里有個問題，大家都放假的時候，供應(yīng)鏈的問題怎么解決？你要全年無休，還是24小時唉，沒有配套，你那什么賣呢？
你說可以多進貨？拜托，這是小便利店，有的甚至就沒有庫房，不是想多要就能放得下的。
但定了這個基調(diào)，就要繼續(xù)往下干，鈴木敏文便挨個去說服供應(yīng)鏈的商家，通過兩年時間，終于把供應(yīng)鏈的問題基本解決了。
同時解決的，還有配送問題，第一家7-11開業(yè)的時候，光送貨的車就達到了七十多輛，如果一輛車停3分鐘，半天就沒了，這么干誰也受不了啊。
后來通過調(diào)整，采用了聯(lián)合送貨的模式，就是同一個區(qū)域幾家不同品牌的供應(yīng)商的貨打包在一起，統(tǒng)一運送，就這樣，把送貨車的數(shù)量降低到了9輛，效率大幅提高。
于此類似的，還有他提出的“溫度管理”就是不同的產(chǎn)品，按照存儲溫度的不同進行分類配送。專車專送，不需要一輛車照顧到所有的產(chǎn)品。
還有不斷的提高各類食品的生產(chǎn)工藝流程，提高品質(zhì)，提高效率。
確定性，讓人安心
我知道不會被坑。
你看，如果顧客對你的信任能夠達到這一點，你一定會成為他的優(yōu)選。
你是老板，但同時你也是顧客，你也會在別人家去消費。如果一家店，你去了一次，體驗也不錯，經(jīng)常去也沒踩過雷，是不是就會產(chǎn)生一種確定性，每次去都很放心，不會總想著他會不會坑你。
那對你的顧客來說也是一樣的。
而7-11的核心競爭力，也正是為顧客提供有品質(zhì)的商品。鈴木敏文一直給員工強調(diào)“品質(zhì)是根基，如果沒有品質(zhì)，顧客就不會二次消費” 。便利店和餐飲一樣，都是高頻消費，如果這次顧客來吃你家的飯，肉是酸的，他下回還回來嗎？
肯定不會了，還會給身邊的朋友說，憋去那家店，垃圾，肉都是臭的。
品質(zhì)做不好，就是致命的。
為了保證品質(zhì)，7-11成立了一個組織，叫做專一生產(chǎn)工廠聯(lián)盟，說白了，就是一家工廠只為7-11生產(chǎn)食品。為什么這么干呢？
餐飲創(chuàng)業(yè)者，你的敵人，從來不是同行，而是無法滿足顧客需求
比如一家面包企業(yè)，這條流水線上又生產(chǎn)紅豆面包，有生產(chǎn)榴蓮面包，那么結(jié)果一定會出現(xiàn)竄味或者殘留的問題，品質(zhì)就無法保證。
抽煙的朋友，不知道你有沒有感受，比如說你經(jīng)常抽的煙突然發(fā)現(xiàn)最近味道變了，甚至還像另一種煙的味道了。
如果碰到這樣的問題，大概率不是調(diào)整了配方，而是味道不對的煙，是別的煙廠代加工的。一條生產(chǎn)線上做了多個產(chǎn)品。
可能你會琢磨，這么干，工廠會不會吃虧啊，你7-11有多大的量??？
但反過來說，如果產(chǎn)品品質(zhì)足夠好，顧客的復(fù)購率一定會很高，那么銷量的上漲也是必然的。
這有點因為相信而看見的意思，信了，干了，結(jié)果成了。
這樣，也倒逼工廠提升品質(zhì)，做不到極致，就會被顧客拋棄。
再加上從一開始就主推的24小時營業(yè)，全年無休，長期以來，就讓顧客產(chǎn)生了依賴，知道他就在那，我隨時去，都能獲得我想要的東西。
這就是確定性，從營業(yè)時間，從產(chǎn)品品質(zhì)，讓顧客從熟悉到依賴，也因此成就了7-11。
隨處可見的老朋友
在門店擴張的時候，有兩個選擇，一個是在每個城市都開設(shè)一家7-11，另一個則是在一個城市開設(shè)多家7-11.
而對于這兩個選擇，鈴木敏文選擇了后者。
他認(rèn)為，小規(guī)模便利店，不能滿天撒網(wǎng)，分散開店。
而是要選擇密集選址，打破常規(guī)。
在一個城市里，成片的開店，新店就在老店附近，500米內(nèi)甚至有兩三家店。
這不是自己跟自己干呢嗎？
可這樣做的好處有兩方面。
對內(nèi)，能夠大幅降低配送成本，要是打個廣告，做個促銷的話，幾家店都能享受活動帶來的紅利，還能節(jié)約人員成本。
而對外，密集型開店，讓顧客在哪都能看到7-11的品牌，見得多了自然就熟悉記住了。
當(dāng)在一個區(qū)域 內(nèi)有了品牌效應(yīng)之后，其他地區(qū)的顧客也會有所耳聞，當(dāng)你一旦把店開到他們附近的時候，他們心里就會覺得，哦7-11來了，太好了。
就像老朋友突然來到身邊一樣，自帶流量。
密集開店，最終讓7-11的品牌深入人心