第一，大部分人想到創(chuàng)業(yè)就想開(kāi)個(gè)餐館，畢竟民以食為天，無(wú)論在什么市場(chǎng)背景下，吃飯的需求永遠(yuǎn)排第一；第二，相比炒菜來(lái)說(shuō)，火鍋的產(chǎn)業(yè)鏈較短，沒(méi)有對(duì)廚師的依賴(lài)也讓口味容易標(biāo)準(zhǔn)化，在更多“小白”創(chuàng)業(yè)者看來(lái)，火鍋?zhàn)钊菀咨鲜帧?/span>
所以，小編蹲點(diǎn)了十多個(gè)品牌的十幾家門(mén)店，采訪(fǎng)了多位業(yè)內(nèi)人士，我們將逐層為你揭秘火鍋行業(yè)真實(shí)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)以及各大品牌勝出和失敗的底層邏輯。
接下來(lái)就如下問(wèn)題，蛋解創(chuàng)業(yè)將會(huì)給你答案：
1、什么讓海底撈單店盈利能力無(wú)可匹敵？
2、為什么呷哺的單店流水只有海底撈的1/8左右，卻能成為唯一與海底撈抗衡的小火鍋？
3、為什么海底撈核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是服務(wù)？
4、小肥羊失敗的原因到底是什么？
5、火鍋行業(yè)能加盟嗎？網(wǎng)紅小龍坎為什么日漸式微？
6、特色火鍋還能不能做？應(yīng)該怎么做？
7、20年來(lái)火鍋行業(yè)到底發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變？
海底撈到底有多賺錢(qián)？
火鍋行業(yè)是一個(gè)極度分散的市場(chǎng)，火鍋餐廳市場(chǎng)CR5 (前五名品牌市場(chǎng)占有率)僅為5.5%，其中海底撈占2.2%，呷哺呷哺僅占0.8%。另外，海底撈也是中國(guó)和全球中式餐飲市場(chǎng)份額第一，分別為0.3%和0.2%。
目前，海底撈在全國(guó)開(kāi)出430家店， 全球466家。另外，海底撈還有兩個(gè)最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)絕對(duì)勝出：一是它每年服務(wù)的客戶(hù)超過(guò)1億人次；二是它一線(xiàn)城市同店單店的月?tīng)I(yíng)業(yè)額能夠做到500萬(wàn)，年?duì)I業(yè)額能做到6千萬(wàn)，這兩個(gè)數(shù)字在行業(yè)內(nèi)絕無(wú)僅有且大幅度領(lǐng)先。
今天，小編就通過(guò)分析和拆解海底撈單店的具體情況來(lái)深度分析海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么，有哪些我們學(xué)得會(huì)，又有哪些是我們學(xué)不會(huì)？
一、 探店海底撈
海底撈在北京有很多店，此次我們測(cè)評(píng)的是海底撈大屯北路店，該店位于金泉美食宮4層，整一層，附近緊挨著多個(gè)小區(qū)，朝陽(yáng)區(qū)核心住宅區(qū)，房?jī)r(jià)7.5萬(wàn)/平米，旁邊還有金泉廣場(chǎng)購(gòu)物中心。
環(huán)境：面積1千多平米，120臺(tái)餐桌(海底撈大多是800—1500平米大店)，整潔，寬敞。
菜品與口味：117個(gè)SKU，肉、蔬菜、河/海鮮各占三分之一，菜品可選擇半份。鍋底可選四格，并且可以根據(jù)自己的需求定制辣度。論口味，海底撈與重慶火鍋差異很大。重慶火鍋麻辣，味道重，鍋底鮮紅、多油，涮上一兩小時(shí)鍋底仍然是紅色。海底撈辣度小，辣椒、油都沒(méi)那么重，融合了全國(guó)各地的口味。
服務(wù)：海底撈以?xún)?yōu)質(zhì)服務(wù)著稱(chēng)，實(shí)際體驗(yàn)效果也非常不錯(cuò)。服務(wù)員積極主動(dòng)，全程引導(dǎo)到座位，詢(xún)問(wèn)人數(shù)，準(zhǔn)備飲料、圍裙、眼鏡布等，還有裝手機(jī)的透明膠袋，頭繩。用餐過(guò)程中，服務(wù)員全程主動(dòng)，添水、添茶，像血旺、豆腐這類(lèi)菜，還會(huì)單獨(dú)遞上蘸料。離開(kāi)時(shí)，服務(wù)員全程從座位帶到電梯口，并按上電梯，等電梯門(mén)關(guān)了才離開(kāi)，離開(kāi)時(shí)還送上一份小吃。洗手間每當(dāng)有人用過(guò)，都會(huì)清潔一遍，洗手臺(tái)還有洗發(fā)水、發(fā)膠等。 過(guò)生日有人專(zhuān)門(mén)唱生日歌，還有川戲變臉，只要提前預(yù)訂，服務(wù)好到“變態(tài)”。
傳說(shuō)中的排隊(duì)：這家店排隊(duì)情況并不明顯，周二晚上6點(diǎn)半到7點(diǎn)半，小桌就換了35桌。到了8點(diǎn)半左右，已經(jīng)空出座位。根據(jù)單號(hào)顯示，工作日晚10點(diǎn)有387單。
二、海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是服務(wù)那到底是什么？
首先，讓我們來(lái)看看海底撈有多賺錢(qián)？
公開(kāi)財(cái)報(bào)顯示，2018年海底撈466家門(mén)店收入164.9億，平均每家店月收入295萬(wàn)元；凈利潤(rùn)16.49億，同比增長(zhǎng)38%。營(yíng)收主要還是靠堂食，占到97.2%。外賣(mài)業(yè)務(wù)只占1.9%，同2017年比還下降了0.2%。
那單店的具體情況又如何？
根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)計(jì)算，2018年一線(xiàn)城市同店(經(jīng)營(yíng)超過(guò)360天的店，全國(guó)共145家)，單店平均月?tīng)I(yíng)業(yè)額超過(guò)500萬(wàn)元；二線(xiàn)城市484萬(wàn)；三線(xiàn)及以下城市的是357萬(wàn)。算上新店(一共430家)，單店月?tīng)I(yíng)收額一線(xiàn)城市317萬(wàn)；二線(xiàn)城市314萬(wàn)；三線(xiàn)及以下城市241萬(wàn)。
這樣的盈利水平，業(yè)界堪稱(chēng)經(jīng)典。
據(jù)小編了解，一般情況下，在一線(xiàn)城市，一家獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的1000平米的火鍋店，月?tīng)I(yíng)收能做上200萬(wàn)就已經(jīng)非常不錯(cuò)了。根據(jù)公開(kāi)資料顯示， 海底撈新店 1—3 個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，6—13 個(gè)月可以收回前期的支出成本，進(jìn)入到穩(wěn)定的盈利情況。海底撈開(kāi)一家新店的成本在800萬(wàn)—1000萬(wàn)元左右。
高收入的背后，很多人都覺(jué)得是因?yàn)楹５讚品?wù)做得好。但是，對(duì)于餐飲行業(yè)來(lái)講，讓客戶(hù)復(fù)購(gòu)的第一位因素永遠(yuǎn)是口味和品質(zhì)。9分的口味配上5分的服務(wù)有人吃，比如一些蒼蠅館子，但是5分的口味配上9分的服務(wù)，消費(fèi)者也不會(huì)來(lái)第二次。
在菜品口味和品質(zhì)上，海底撈的供應(yīng)鏈幾乎做到了極致。
海底撈涉足了整個(gè)火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的上游，包括食材供應(yīng)、底料供應(yīng)、人力資源、裝修等，每一環(huán)節(jié)都成立了公司獨(dú)立運(yùn)作。并且這些供應(yīng)鏈公司都對(duì)外開(kāi)放，向其他公司提供服務(wù)，海底撈餐廳只是供應(yīng)鏈公司合作方之一。比如火鍋底料供應(yīng)商頤海國(guó)際，早于海底撈在港股上市，頤海國(guó)際只有50%的收入來(lái)自于海底撈關(guān)聯(lián)交易。
布局全產(chǎn)業(yè)鏈，在保證菜品口味和品質(zhì)的基礎(chǔ)上，保證原材料成本最優(yōu)，是海底撈核心競(jìng)爭(zhēng)力的第一維度。這也是海底撈估值高的原因之一。它不僅僅是一家連鎖火鍋店，而是扎根于整個(gè)火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的集團(tuán)。
排在口味和品質(zhì)之后的是服務(wù)，但是海底撈服務(wù)的底層邏輯絕不僅僅是服務(wù)員的培訓(xùn)，而是一套完整的管理和人才激勵(lì)機(jī)制，海底撈還建立了人才培養(yǎng)中心——海底撈大學(xué)。
海底撈大學(xué)為門(mén)店儲(chǔ)備干部，只培訓(xùn)大堂經(jīng)理或店長(zhǎng)，員工需要脫產(chǎn)培訓(xùn)，大堂經(jīng)理5—7天，店長(zhǎng)2周，主要學(xué)習(xí)制度制定和實(shí)操案例。這所“大學(xué)”是一個(gè)流動(dòng)班級(jí)，哪個(gè)地區(qū)學(xué)員報(bào)名滿(mǎn)足數(shù)量就去哪里開(kāi)班，這是每個(gè)從基層做到管理的員工必須經(jīng)歷的過(guò)程。
海底撈對(duì)基層員工都有一條明確的晉升路線(xiàn)，在這里，員工能看到自己的未來(lái)。
海底撈采用扁平化管理方式，門(mén)店享有較大的自主權(quán)，甚至連服務(wù)員都有自主權(quán)，可以自己決定對(duì)消費(fèi)者免單。這樣分工能夠調(diào)動(dòng)門(mén)店的積極性，更好地為顧客服務(wù)。而海底撈的人才管理和激勵(lì)機(jī)制大致為以下幾點(diǎn)：
1、只做直營(yíng)，保證門(mén)店質(zhì)量、服務(wù)可控；
2、抱團(tuán)小組，相同區(qū)域的幾家門(mén)店組成抱團(tuán)小組，通常包括5—18家火鍋店。這些火鍋店通常是師徒制，小組內(nèi)資源共享，減少門(mén)店競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)內(nèi)耗，提高管理效率；
3、員工“計(jì)件工資”，工資和工作量、服務(wù)顧客數(shù)量、清洗餐具數(shù)量等掛鉤；
4、師徒制，師傅所在門(mén)店為小組組長(zhǎng)，各門(mén)店的績(jī)效與小組內(nèi)其他門(mén)店掛鉤。對(duì)徒弟的考核也與師傅的門(mén)店掛鉤，徒弟能不能開(kāi)新店或成為店長(zhǎng)，都會(huì)影響師傅的績(jī)效。店長(zhǎng)收入與火鍋店的利潤(rùn)掛鉤，按月?tīng)I(yíng)收500萬(wàn)，凈利潤(rùn)9.7%的店來(lái)算，按選項(xiàng)A的薪酬制度，店長(zhǎng)一個(gè)月薪酬達(dá)到1.3萬(wàn)。如果按選項(xiàng)B來(lái)算，分成比例高得多，所以這種制度下店長(zhǎng)也會(huì)積極發(fā)展徒弟。
另外，海底撈信奉“雙手改變命運(yùn)”，對(duì)于店長(zhǎng)薪酬的方案完整的呈現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。
根據(jù)介紹，一名店員在海底撈升級(jí)為店長(zhǎng)的平均年限僅為4年。海底撈的員工流失率低于10%，低于行業(yè)一般水平38.46%。另外，海底撈的一線(xiàn)城市員工普遍工資為6000元，高于市場(chǎng)10%左右，春節(jié)期間還將門(mén)店?duì)I業(yè)額的50%分給員工。
以高人工成本支撐的完善人力資源管理體系是海底撈核心競(jìng)爭(zhēng)力的第二個(gè)維度。
為了降低人工成本，海底撈也在使用機(jī)器人來(lái)代替。
海底撈智慧餐廳，后廚全用機(jī)械臂，傳菜用機(jī)器人
海底撈2018年員工成本支出50.16億，除去董事薪酬6030萬(wàn)，支出為49.6億，員工數(shù)為69056人，算得人均年薪為7.2萬(wàn)，一個(gè)月是6000元。智慧餐廳人員減少20%，傳統(tǒng)門(mén)店是170—180人，相當(dāng)于減少了35人左右。一年節(jié)省員工成本252萬(wàn)。
據(jù)了解，海底撈使用擎朗智能Keenon機(jī)器人來(lái)傳菜，用餐高峰期能代替3—4個(gè)傳菜員。機(jī)器人一個(gè)月所有成本平攤下來(lái)只需要3000元左右，只有一名員工成本的一半。后廚使用機(jī)械臂配菜、出菜，可以完全替代人工，降低成本。 根據(jù)海底撈《2019年智慧餐廳選址招募書(shū)》顯示，2018年底已經(jīng)有41家不同自動(dòng)化級(jí)別的智慧餐廳。
和小編所有測(cè)評(píng)過(guò)的大品牌一樣，海底撈核心競(jìng)爭(zhēng)力的第三個(gè)維度便是低租金。
在海底撈的成本結(jié)構(gòu)中，員工成本占到29.6%。而一般的火鍋店人工成本會(huì)控制在15%—20%。海底撈一家店員工人數(shù)在150人左右，光員工住宿成本，一家店一年就高達(dá)50萬(wàn)。而一般一家1000平米的火鍋店，員工人數(shù)只有三五十人。
財(cái)報(bào)顯示，海底撈房租成本只占4%。一般行業(yè)共識(shí)的合理房租成本占比在20%以?xún)?nèi)。我們拿餐飲巨頭麥當(dāng)勞對(duì)比，一家300平米門(mén)店對(duì)應(yīng)的年?duì)I收在900萬(wàn)元左右，也就是3萬(wàn)元/平方米，租金應(yīng)該占到7—8%之間。
也就是說(shuō)，海底撈的房租成本比麥當(dāng)勞還低。他們對(duì)物業(yè)方的議價(jià)能力非常強(qiáng)，是物業(yè)方請(qǐng)進(jìn)來(lái)的對(duì)象，另外超高坪效也降低了租金占比。
概括起來(lái)，海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是我們?nèi)庋鬯?jiàn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而是靠著全產(chǎn)業(yè)鏈保證菜品品質(zhì)和低成本，高人工成本前提下的人才管理和激勵(lì)機(jī)制保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)，低租金保證凈利潤(rùn)，這三維一體搭建起來(lái)的護(hù)城河。
另外，海底撈的勝出，還有時(shí)代背景。
海底撈于1994年成立于四川簡(jiǎn)陽(yáng)，那時(shí)只是一家街邊小店，但海底撈真正發(fā)展起來(lái)卻是在西安、鄭州、北京等北城市，早在2002—2004年間，海底撈就在這些城市開(kāi)店。那時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并沒(méi)有現(xiàn)在這么激烈，在大家都在比拼口味時(shí)，海底撈另辟蹊徑做服務(wù)，做食材、底料供應(yīng)鏈，靠著多年經(jīng)營(yíng)積累起來(lái)，建立起壁壘。
如今在激烈競(jìng)爭(zhēng)和三高(高原料成本、高房租成本、高人工成本)情況下，火鍋行業(yè)已經(jīng)從增量市場(chǎng)發(fā)展成了存量市場(chǎng)，復(fù)制海底撈的模式，要忍受長(zhǎng)期虧損，風(fēng)險(xiǎn)很大，從財(cái)務(wù)角度來(lái)說(shuō)有極大的風(fēng)險(xiǎn)。
三、下沉二三線(xiàn)城市快速擴(kuò)張卻不敢涉足重慶？
截至2018 年底，海底撈有餐廳466 家，包括430家境內(nèi)餐廳及36 家境外餐廳，均直營(yíng)。2017 年起，公司加速開(kāi)店，2017 年新開(kāi)98 家，2018 新開(kāi)200家(關(guān)店7家)，預(yù)計(jì)到2020 年，將超過(guò)900 家餐廳。
而門(mén)店擴(kuò)張的重點(diǎn)就是二三線(xiàn)城市，2018年二三線(xiàn)城市新增135家門(mén)店，占海底撈全年新增門(mén)店的67.5%。
在二三線(xiàn)城市的火鍋同行們，感受到壓力了嗎？
實(shí)際上，海底撈還有一個(gè)可怕的數(shù)字，翻臺(tái)率是5次。這個(gè)數(shù)字遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至超過(guò)快餐廳，一方面由于海底撈的服務(wù)，另一方面海底撈的營(yíng)業(yè)時(shí)間從9 點(diǎn)—次日7 點(diǎn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)長(zhǎng)于同行。
但即便如此優(yōu)秀，海底撈至今都沒(méi)有將店開(kāi)到火鍋之都重慶。
首先，重慶是一個(gè)嗜辣成性的城市，火鍋的歷史悠久且競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。
重慶2017年底有近3萬(wàn)家火鍋店，營(yíng)業(yè)額約占全市餐飲的1/3，主城區(qū)火鍋店密度高達(dá)每平方公里近20家，平均不到300米就有1家火鍋店。在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)下2017年重慶火鍋店倒閉了5000家。
另一方面，重慶人對(duì)火鍋的認(rèn)知早就建立起了，可選品牌非常多，走在大街上隨便問(wèn)一個(gè)人，他隨口都能說(shuō)出劉一手、德莊、小天鵝、朝天門(mén)、秦媽等連鎖品牌，更別提小巷子里的單店。而在北上廣等城市，消費(fèi)者一想到川味火鍋，可能第一個(gè)想到的是海底撈。
在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，也許海底撈的服務(wù)好，會(huì)有一大批擁躉，但要維持高翻臺(tái)率，是一件非常困難的事情。蛋解創(chuàng)業(yè)的一位朋友在大連開(kāi)火鍋店，2012年時(shí)翻臺(tái)率能達(dá)到5—6次，但隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，周?chē)粩嘤行缕放崎_(kāi)店，如今工作日不翻臺(tái)，周末翻臺(tái)率也只有2次多一點(diǎn)。
我們可以假設(shè)，如果海底撈的翻臺(tái)率只有現(xiàn)在的一半，即2.5次，那會(huì)是什么情況呢？
為了讓估算模型更準(zhǔn)確，假設(shè)人員成本只有現(xiàn)在的三分之二(為什么不用一半呢？人力資源也有規(guī)模效應(yīng)，比如原來(lái)10人能服務(wù)50人，但要服務(wù)100人，大概只需要15人就夠了，反之亦然)，這樣算下，人工成本就會(huì)占到39.5%，比原來(lái)的29.6%高出9.9%，還有房租成本會(huì)增加到8%，其他成本比例不變，這兩項(xiàng)增加的已經(jīng)高出凈利潤(rùn)率9.7%，所以結(jié)果是虧損。
隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，海底撈新開(kāi)店也在將面積做小，這樣有利于維持高翻臺(tái)率。海底撈官網(wǎng)顯示2018年招商鋪的面積是800—1500平米，而根據(jù)報(bào)道，2014年招商鋪的要求是400—2500平米。
這種競(jìng)爭(zhēng)或許從數(shù)據(jù)也能看一些變化，2018年海底撈同店銷(xiāo)售量增速下降到6.2%，同比下降55.7%。當(dāng)然這也可能是單店?duì)I收天花板臨近，我們不得而知，因?yàn)橹挥幸荒甑臄?shù)據(jù)下滑，還不能充分說(shuō)明問(wèn)題，還得通過(guò)接下來(lái)一兩年的數(shù)據(jù)變化來(lái)下判斷。
另外，中餐是一個(gè)口味區(qū)域化嚴(yán)重的行業(yè)，火鍋也是如此。所以，在我們看來(lái)，即使是目前市場(chǎng)占有率第一個(gè)大品牌進(jìn)軍下沉市場(chǎng)，也并不代表區(qū)域性品牌不能做了。具體到區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和增長(zhǎng)趨勢(shì)，我們將在深度測(cè)評(píng)文章的最后進(jìn)行總結(jié)。
海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于公司涉足火鍋全產(chǎn)業(yè)鏈，嚴(yán)格控制食材的品質(zhì)和價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)建立起完善的培訓(xùn)和管理體系，給顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這套體系從十多年前火鍋行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，各項(xiàng)成本都還比較低時(shí)就建立起來(lái)了，可以說(shuō)它是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物。如今海底撈獨(dú)特的成本結(jié)構(gòu)也成了公司的壁壘，按照現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境，其他品牌很難復(fù)制它的成功。
呷哺呷哺會(huì)被淘汰嗎？
呷哺呷哺是國(guó)內(nèi)第一大休閑小火鍋連鎖品牌，市值和火鍋巨頭海底撈1400億相比整整差10倍，市值140億。
和海底撈定位中高端用戶(hù)的社交場(chǎng)景不同，呷哺呷哺定位在一人食的快餐單人火鍋，主打性?xún)r(jià)比。客單價(jià)上，呷哺呷哺是海底撈的一半，50元左右，開(kāi)店數(shù)量卻是海底撈的近兩倍。
小編實(shí)地探訪(fǎng)了位于北京市海淀區(qū)海淀南路億方大廈二層的呷哺呷哺蘇州街店，看看他們的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況如何？
一、實(shí)地探店
環(huán)境：門(mén)店在蘇州街地鐵站B口旁邊的二樓，有獨(dú)立的入口和臺(tái)階。店鋪有200平，兩張大吧臺(tái)和約十張散桌，一共能坐72人。
服務(wù)：店里有20個(gè)左右的員工，以阿姨居多，都比較親切熱情服務(wù)周到，進(jìn)店有服務(wù)員引領(lǐng)，會(huì)主動(dòng)介紹優(yōu)惠套餐。點(diǎn)多了會(huì)建議刪減，說(shuō)不夠可以隨時(shí)再加。店內(nèi)沒(méi)有衛(wèi)生間，需要去樓下的肯德基上衛(wèi)生間。
食材：兩個(gè)人點(diǎn)了一個(gè)番茄鍋底和菌湯鍋底，湯的味道不錯(cuò)都可以直接喝。羊肉和鴨腸味道不錯(cuò)，蔬菜可以選種類(lèi)拼盤(pán)比較新鮮，小料有20種可以自己調(diào)制，呷哺自制味增醬有麻醬和鮮辣兩種。兩人一共消費(fèi)128元，味道不錯(cuò)性?xún)r(jià)比很高。
等位：周三中午十二點(diǎn)到店，不用等位直接在吧臺(tái)入座點(diǎn)餐。當(dāng)時(shí)在店客人14人 ，1點(diǎn)20吃完離開(kāi)時(shí)，店里有21人還在用餐。
二、呷哺呷哺靠什么火起來(lái)的？
呷哺呷哺由出身于珠寶世家的臺(tái)灣人賀光啟創(chuàng)立于1998年，當(dāng)時(shí)老北京火鍋主要還是以木炭為燃料的銅火鍋，顧客大多三五成群在同一鍋里用餐，臺(tái)灣已經(jīng)開(kāi)始流行用電磁爐加熱的吧臺(tái)式分餐火鍋，方便快捷，能照顧到每個(gè)人不同的口味，還衛(wèi)生。
于是，賀光啟將這種模式帶到大陸。不久，第一家快餐火鍋店——“呷哺呷哺”(閩南話(huà)是“涮鍋涮鍋”的意思)，在北京西單正式開(kāi)張。
但事情并沒(méi)有像賀光啟想象中發(fā)展的順利，一人一鍋的新興火鍋并沒(méi)有受到顧客青睞，再加上臺(tái)灣口味的底料難以迎合北方人的口味。很長(zhǎng)一段時(shí)間里，呷哺呷哺一天也賣(mài)不出3個(gè)鍋，幾個(gè)月下來(lái)賣(mài)的還不到60鍋。
但令所有人沒(méi)想到的是，一場(chǎng)非典卻成了呷哺呷哺翻身的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
2003年，非典來(lái)襲，做實(shí)體的基本上十店九關(guān)，但呷哺呷哺的一人食火鍋卻受到了追捧，很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)榉植椭啤Ｄ嵌螘r(shí)間，呷哺呷哺創(chuàng)下了日客流量2000位的就餐記錄，日翻臺(tái)高達(dá)11次。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō)，時(shí)機(jī)有時(shí)候是決定性的因素，比如海底撈張勇，如果他在今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下進(jìn)入火鍋市場(chǎng)，也不會(huì)做的這么好，呷哺呷哺當(dāng)年的跳躍式發(fā)展也是時(shí)機(jī)給了呷哺呷哺一人食火鍋的最好契機(jī)。如果沒(méi)有那段時(shí)間，全民極度緊張衛(wèi)生情況，或許到今天，呷哺呷哺都無(wú)法流行。
成功光有時(shí)機(jī)還不夠，要知道，在十幾年前的火鍋市場(chǎng)，一人食的小火鍋不只有呷哺呷哺一家，很多傳統(tǒng)的老北京火鍋也有單人鍋。但為什么這么多年過(guò)去了，只有呷哺呷哺了呢？
那是因?yàn)檫炔高炔高€有第二點(diǎn)，定位至關(guān)重要，就是“人均不到50元的極致性?xún)r(jià)比的快餐火鍋”，這也奠定了它在火鍋市場(chǎng)的行業(yè)地位。2014年呷哺呷哺在香港上市，成為餐飲連鎖火鍋第一股。
三、呷哺呷哺賺錢(qián)嗎？
根據(jù)2018年呷哺呷哺財(cái)報(bào)計(jì)算，2018年呷哺呷哺餐廳總數(shù)934家(含48家湊湊)，總收入4734.1百萬(wàn)元，單店平均年?duì)I業(yè)額約500萬(wàn)，相比2017年平均同店銷(xiāo)售額提升2.3%，其中北京地區(qū)同店銷(xiāo)售額提升2.7%。
從財(cái)報(bào)來(lái)看，呷哺呷哺的單店盈利能力良好，小編總結(jié)起來(lái)有以下幾點(diǎn)原因：
第一，呷哺呷哺所有門(mén)店均為直營(yíng)，且管理層和和核心員工都來(lái)自麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)，運(yùn)營(yíng)管理、產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)豐富。這讓呷哺呷哺擁有了標(biāo)準(zhǔn)化的物流體系、產(chǎn)品體系和極強(qiáng)的門(mén)店管理運(yùn)營(yíng)能力。比如，高水平的客流測(cè)試和高質(zhì)量的ERP系統(tǒng)，從選址開(kāi)始到數(shù)據(jù)精確測(cè)算客流量，得出一個(gè)合理訂貨量，這樣既降低了庫(kù)存損耗又保證了食材新鮮。通過(guò)高效運(yùn)營(yíng)使得呷哺呷哺的凈利比海底撈還高0.1%。
第二，成