特邀跨界影響力人物、品牌策劃專家、資深餐飲媒體人、產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)人士等，以獨(dú)立演講、圓桌論壇、白皮書發(fā)布、展示互動(dòng)等形式，與1000+餐飲創(chuàng)始人、餐企管理層、產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)人士進(jìn)行深度互動(dòng)。

以下是清華大學(xué)教授朱武祥《魏朱商業(yè)模式方法論與賦能共贏》的主題演講實(shí)錄：

今天的會(huì)議主題是“賦能.跨越”，我從魏朱商業(yè)模式方法論角度分享“賦能共贏”的思考。魏朱商業(yè)模式是我們專注15年的研究成果。

我比較關(guān)注企業(yè)發(fā)展的四個(gè)方法論：一是產(chǎn)品定義方法論，你的產(chǎn)品的核心要素是什么？或者說對(duì)用戶創(chuàng)造了哪些核心價(jià)值？是否超過客戶的預(yù)期？這決定了用戶是否愿意買單和復(fù)購(gòu)；二是企業(yè)定位方法論，如何確定你的產(chǎn)業(yè)鏈占位、價(jià)值提供的角色。定位決定市場(chǎng)規(guī)模和價(jià)值空間，企業(yè)并非都要追求市場(chǎng)規(guī)模和價(jià)值空間大，因?yàn)檫@也意味著競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度也會(huì)大。還要看你是否可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；三是商業(yè)模式方法論；四是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)方法論。

我重點(diǎn)分享產(chǎn)品定義和商業(yè)模式方面的理解

一、 定義產(chǎn)品

產(chǎn)品定義，就是提煉出產(chǎn)品對(duì)用戶價(jià)值的核心要素（與競(jìng)品相比的產(chǎn)品價(jià)值/價(jià)格）。

貝佐斯指出，“以前人們花30%時(shí)間打造產(chǎn)品，70%的時(shí)間大張旗鼓宣傳，現(xiàn)在情況正相反。”

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，透明度高，好產(chǎn)品——用戶體驗(yàn)好，非常迅速得到用戶喜愛，復(fù)購(gòu)、擴(kuò)散，傳播更快！如果產(chǎn)品乏善可陳，不可能依靠市場(chǎng)營(yíng)銷和公關(guān)營(yíng)造的品牌力量反轉(zhuǎn)。

最近，網(wǎng)上流傳一個(gè)10年前聯(lián)想總裁楊元慶和特斯拉創(chuàng)始人馬斯特在“對(duì)話”節(jié)目上的視頻。馬斯克說不喜歡“營(yíng)銷”這個(gè)詞，認(rèn)為營(yíng)銷是把不好的東西硬塞給用戶。馬斯特不營(yíng)銷嗎？

營(yíng)銷是一個(gè)客觀存在的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)去除不了，也避不開，只是營(yíng)銷的形式有所不同。我認(rèn)為，馬斯克其實(shí)很重視營(yíng)銷，只是沒有采取常規(guī)的營(yíng)銷策略。馬斯特擅長(zhǎng)用產(chǎn)品自身營(yíng)銷，他做產(chǎn)品的出發(fā)點(diǎn)是從產(chǎn)品對(duì)用戶的價(jià)值如何顯著超過競(jìng)品：成本顯著低于競(jìng)品，或者產(chǎn)品性能顯著高于競(jìng)品。好的產(chǎn)品是最佳的營(yíng)銷員。其次，馬斯特自己就是超級(jí)網(wǎng)紅，不需要另找明星；此外，馬斯特從產(chǎn)品還在開發(fā)過程中就開始營(yíng)銷，把營(yíng)銷前置了。

如何定義或重新定義產(chǎn)品？

需要從供求兩個(gè)角度微觀洞察。

為什么這兩年傳統(tǒng)行業(yè)出現(xiàn)了很多新企業(yè)？包括餐飲。因?yàn)閺挠脩艚嵌葋砜?，現(xiàn)有很多產(chǎn)品比較粗糙；從數(shù)據(jù)智能科技角度看，很多流程相當(dāng)?shù)托?。因此，帶來了一系列商業(yè)機(jī)會(huì)。

第1個(gè)角度是從用戶需求側(cè)進(jìn)行微觀洞察，分析或體驗(yàn)用戶活動(dòng)過程的痛點(diǎn)或未被滿足的訴求，把握需求理念、行為、方式的變化，提煉出產(chǎn)品對(duì)用戶價(jià)值的核心要素，從供求的不匹配中發(fā)現(xiàn)商機(jī)。

例如，綠城集團(tuán)創(chuàng)始人宋衛(wèi)平，后來又創(chuàng)建藍(lán)城集團(tuán)，專注小鎮(zhèn)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)。他在杭州青山湖附近開發(fā)的桃李春風(fēng)小鎮(zhèn)，一推出就很受青睞。因?yàn)樗涡l(wèi)平花了不少時(shí)間去思考和定義什么是小鎮(zhèn)？小鎮(zhèn)由什么核心的用戶價(jià)值元素構(gòu)成？人們對(duì)小鎮(zhèn)的訴求是什么？宋衛(wèi)平把小鎮(zhèn)這個(gè)產(chǎn)品定義清楚了，不再做獨(dú)棟別墅或者聯(lián)排別墅，而是80-180平米的庭院式小別墅，配置菜地、幼兒園等老人、兒童戶外生活需要的設(shè)施，滿足人們住房消費(fèi)升級(jí)的內(nèi)心訴求。

再比如元?dú)馍譃槭裁瘁绕穑?/p>

飲品行業(yè)已經(jīng)是五霸七雄品牌壟斷格局，看似沒有機(jī)會(huì)。數(shù)十年來，基本上沒有出現(xiàn)過新的飲品品牌企業(yè)。為什么元?dú)馍值膭?chuàng)始人要選擇飲品賽道？

因?yàn)樵獨(dú)馍謩?chuàng)始人微觀洞察到，雖然中國(guó)飲料品牌企業(yè)都至少存在二十年以上，很多品牌產(chǎn)品也都是十年前或者二十年前推向市場(chǎng)的，與年輕一代消費(fèi)者對(duì)健康飲品的訴求不匹配！

其次，雖然知名飲品大企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)能力強(qiáng)，資金雄厚，但動(dòng)力不強(qiáng)。傳統(tǒng)飲品知名大企業(yè)因?yàn)橛杏a(chǎn)品存在，每年可以穩(wěn)定增長(zhǎng)5%、10%。而開發(fā)新產(chǎn)品有挑戰(zhàn)，新產(chǎn)品不能保證賣得好，或者預(yù)計(jì)市場(chǎng)空間小，營(yíng)收規(guī)模小，還要擠占正在賺錢的產(chǎn)品，影響KPI。

此外，工廠能力、供應(yīng)能力和經(jīng)銷商的能力都在一個(gè)相應(yīng)的穩(wěn)定條件，對(duì)擠占資源和利益會(huì)很在意。

元?dú)馍謩?chuàng)始人基于對(duì)國(guó)內(nèi)飲品供求不匹配狀況的微觀洞察，重新定義產(chǎn)品的用戶價(jià)值核心要素：無糖0脂0卡氣泡水新品類，與眾不同的口感，極高辨識(shí)度的高顏值包裝。

飲品企業(yè)常規(guī)的產(chǎn)品研發(fā)模式通常以成本結(jié)構(gòu)倒推，而元?dú)馍值漠a(chǎn)品研發(fā)理念中，成本不是第1考慮因素，首先是好不好喝，好喝就需要好的原材料，然后再考慮怎么降成本。

品牌是什么？是人們對(duì)產(chǎn)品給用戶提供的高性價(jià)比（價(jià)值與價(jià)格之比）的信任。最大的品牌是你的產(chǎn)品力。產(chǎn)品好，即使你的營(yíng)銷成本一開始比較高，由于客戶復(fù)購(gòu)和擴(kuò)散，可以攤銷成本。如果產(chǎn)品不好，用戶使用一次就沒有后續(xù)了。

產(chǎn)品定義或者重新定義的第2個(gè)角度是從供給側(cè)進(jìn)行微觀洞察，發(fā)現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)，重新定義產(chǎn)品要素構(gòu)成和業(yè)態(tài)，顯著降低經(jīng)營(yíng)成本。

麥當(dāng)勞兄弟重新定義汽車餐館

1930年代后期，隨著加州高速公路網(wǎng)發(fā)展和家庭汽車增加，引發(fā)汽車餐廳熱潮。1937年，麥當(dāng)勞兄弟開了1家很小的汽車餐廳，生意紅火！三年后又開了第2家汽車餐廳，成了當(dāng)?shù)厍嗌倌曜钋嗖A的聚會(huì)場(chǎng)所，餐廳經(jīng)常爆滿！

1948年后，汽車餐館數(shù)量大增，競(jìng)爭(zhēng)加劇。成本上升，價(jià)格戰(zhàn)，收益下降，雇工難，流失率高，一大批汽車餐廳慘淡經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞兄弟不得不關(guān)閉餐廳，思考對(duì)策。麥當(dāng)勞兄弟面臨兩個(gè)選擇：賣掉餐廳，轉(zhuǎn)型升級(jí)。

經(jīng)過深思熟慮，麥當(dāng)勞兄弟做出了重大改變，相當(dāng)于重新定義汽車餐館，。包括：(1) 從提供多樣化產(chǎn)品到提供大多數(shù)消費(fèi)者購(gòu)買量比較集中的幾種漢堡包，減少食品數(shù)量，精選菜單，為消費(fèi)者提供便捷、可口、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；(2) 用紙杯、紙袋替換紙瓷器，無需洗碗；(3) 研發(fā)漢堡包加工設(shè)備和新工藝；(4) 餐廳建筑改為八角形落地玻璃窗，廚房透明，顧客能看到專業(yè)、衛(wèi)生的食品制造流程；(5) 顧客自助服務(wù)，可快捷取到所訂食物，減少服務(wù)人員和成本。

麥當(dāng)勞兄弟關(guān)閉餐館三個(gè)月后以顛覆性的面貌重新開張！用戶體驗(yàn)和滿意度、經(jīng)營(yíng)效率提高，人工及采購(gòu)成本降低，收益增加。

廣州美悅公司重新定義婚宴業(yè)態(tài)

婚宴市場(chǎng)規(guī)模大，酒店婚宴收益高。但新婚家庭面臨諸多痛點(diǎn)：一場(chǎng)婚宴動(dòng)輒數(shù)十萬元，多數(shù)新婚家庭難以承受；其次，新婚家庭要到處搜尋場(chǎng)地，比較性價(jià)比，累心費(fèi)力。

廣州美悅婚宴服務(wù)公司創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，酒店婚宴服務(wù)的成本高，源于場(chǎng)景搭建是一次性的，當(dāng)天需要拆除，不能復(fù)用。他們重新定義婚宴服務(wù)業(yè)態(tài)：固定場(chǎng)地、場(chǎng)景（可以搭設(shè)多個(gè)固定場(chǎng)地，多種固定場(chǎng)景），這樣可以分?jǐn)偟蕉鄨?chǎng)婚宴，降低一次性成本，從而在達(dá)到甚至超過酒店婚宴效果的同時(shí)，顯著降低婚宴價(jià)格，夏利的價(jià)格，法拉利的體驗(yàn)，并且提供一站式服務(wù)，讓新婚家庭省心省力顯著省錢。

因此，產(chǎn)品對(duì)用戶價(jià)值的核心要素沒有定義清楚前，不要輕易研發(fā)和推出。

二、魏朱商業(yè)模式方法論

1、眾說紛紜的商業(yè)模式定義

商業(yè)模式越來越受到企業(yè)關(guān)注，到目前為止，商業(yè)模式定義眾說紛紜。

例如，“做生意的方式”，“賺錢的方式”，“企業(yè)資源配置的方式”，“價(jià)值創(chuàng)造、分配和傳遞的邏輯”，“企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)及治理結(jié)構(gòu)”，“把用戶價(jià)值轉(zhuǎn)換為企業(yè)價(jià)值的方式”，“在創(chuàng)造用戶價(jià)值過程中用什么方法獲得商業(yè)價(jià)值”等。

我們認(rèn)為，好的商業(yè)模式定義需要滿足以下四個(gè)條件。

第一，抽象性。要用精煉的語言提煉出概念的本質(zhì)，不能用一大段話描述。

第二，具像性。能夠讓人們?cè)谀X海中感知到商業(yè)模式的具體圖像。

第三，完整性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是盈利，但需要完成研發(fā)、制造、渠道、營(yíng)銷、服務(wù)、融資等多個(gè)活動(dòng)，才能創(chuàng)造價(jià)值。因此，商業(yè)模式定義應(yīng)該包含企業(yè)涉及的全部業(yè)務(wù)活動(dòng)。

第四，普適性。好的商業(yè)模式定義不能只是適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)、中小微企業(yè)，或者只適合大企業(yè)，應(yīng)該適應(yīng)所有企業(yè)。甚至適合社會(huì)組織、個(gè)人。

按照上述四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，絕大多數(shù)商業(yè)模式定義都有局限性。例如，不少商業(yè)模式定義落腳在方法、方式上。例如，“商業(yè)模式是做生意的方式”，“價(jià)值創(chuàng)造、傳遞和分配的邏輯”，“用戶價(jià)值轉(zhuǎn)換為企業(yè)價(jià)值的方式”，“在創(chuàng)造用戶價(jià)值過程中用什么方法獲得商業(yè)價(jià)值”等，符合抽象標(biāo)準(zhǔn)。但方法、方式、邏輯等說法比較寬泛，本非商業(yè)獨(dú)有術(shù)語，缺乏具象性。把商業(yè)模式定義為“業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)及治理結(jié)構(gòu)”，治理結(jié)構(gòu)通常被理解為外部投資人與公司管理層之間的委托代理關(guān)系，也不夠具象。把商業(yè)模式定義為盈利模式，非常局限。因?yàn)槠髽I(yè)還有研發(fā)、制造、營(yíng)銷、服務(wù)等多個(gè)活動(dòng)。

2. 魏朱商業(yè)模式定義

我和魏煒教授從2005年開始關(guān)注商業(yè)模式，通過不斷打磨，形成了比較完整的魏朱商業(yè)模式理論框架。包括定義、構(gòu)成模塊、描述方法及設(shè)計(jì)框架。

我們把商業(yè)模式定義為“經(jīng)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)及利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)”。包含兩個(gè)內(nèi)容：

（1）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)，即企業(yè)設(shè)置了哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？

企業(yè)定位確定后，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)需要經(jīng)過一系列具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

例如，制造業(yè)企業(yè)通常要涉及研發(fā)、制造、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、營(yíng)銷、服務(wù)等活動(dòng)，還可以進(jìn)一步細(xì)分活動(dòng)。好比百米跑需要完成起跑、前程、中程、后程、沖刺。不同的企業(yè)選擇的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以不同，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部的安排也可以不同——設(shè)置在企業(yè)總部，還是設(shè)置在分子公司，還是中臺(tái)？

中國(guó)武術(shù)流派（少林、詠春、太極…）的差別在于動(dòng)作套路不同，即使是太極拳，陳氏、楊氏、魏式、吳氏等主要門派的動(dòng)作也有差異。

一家餐飲店因?yàn)閺N師的廚藝水平高，受到消費(fèi)者青睞，門庭若市。如果需要擴(kuò)張，需要增加店面。此時(shí)，面臨廚師不足的問題。解決這個(gè)問題，有兩種思路，涉及的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不同。

思路1：增加廚師供給。需要增加廚師招聘和管理活動(dòng)。

思路2：不參加廚師供給，而是增設(shè)菜品研發(fā)部，把現(xiàn)在的名廚聘請(qǐng)為菜品研發(fā)部總經(jīng)理，把廚藝動(dòng)作及食材配料標(biāo)準(zhǔn)化，通過加工中心或者中央廚房，向門店配送。顯然，思路1和思路2涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)差異很大，是兩種不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)。

（2）如何完成經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和獲利？確定如何完成經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及如何獲利

完成每個(gè)活動(dòng)需要配置相應(yīng)的資源能力：資金、品牌、資質(zhì)、渠道等。企業(yè)自身的資源能力往往存在不足，需要基于自身的資源能力稟賦狀況、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、活動(dòng)完成的成效和風(fēng)險(xiǎn)，確定如何高效完成活動(dòng)，獲得或增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——自己內(nèi)部做、外部合作、外購(gòu)。例如，制造活動(dòng)可以外包（OEM），也可以把設(shè)計(jì)活動(dòng)和制造活動(dòng)一起外包（ODM）。這些活動(dòng)方式具體如何落實(shí)，需要設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)，吸引外部資源能力。即形成利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，彌補(bǔ)資源能力劣勢(shì)或缺口。同樣是OEM、ODM，具體的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)會(huì)有所不同。

相同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，可以有不同的完成方式。例如，中國(guó)毛筆字的動(dòng)作相同：起，運(yùn)，收。但不同字體的三個(gè)動(dòng)作的筆順和著力不同。即使是楷書，顏體，柳體，趙體、顏體、歐體的動(dòng)作完成方式也有所差異。

例如，完成餐飲店擴(kuò)張計(jì)劃，可以采用直營(yíng)模式，企業(yè)自己投資和運(yùn)營(yíng)店面；也可以采用特許加盟模式，店面投資和運(yùn)營(yíng)交給加盟商完成。直營(yíng)和加盟模式的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)會(huì)有所不同，直營(yíng)模式或特許加盟本身的利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)也不相同。

商業(yè)就是交易，模式就是如何交易。魏朱商業(yè)模式定義聚焦在企業(yè)設(shè)置的全部業(yè)務(wù)活動(dòng)上，落腳在完成業(yè)務(wù)活動(dòng)的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)上。企業(yè)的商業(yè)模式就是企業(yè)選擇從事的全部活動(dòng)以及完成這些活動(dòng)的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)總和。

3、魏朱商業(yè)模式構(gòu)成模塊（描述的內(nèi)容）

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)容易描述出來，利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)可以分為：（1）交易主體及交易的資源能力，即與誰交易？（2）交易方式，即怎么交易？（3）交易收支，即如何盈利和如何支付？（4）交易風(fēng)控。

商業(yè)模式在哪里？

在合同里。企業(yè)商業(yè)模式=企業(yè)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)總和，你們的交易結(jié)構(gòu)都在一個(gè)個(gè)的合同里面，把合同畫圖就可以看清交易結(jié)構(gòu)了。模式天天都在，但是要用圖板把它表示出來。

4、魏朱商業(yè)模式設(shè)計(jì)內(nèi)容與方法

魏朱商業(yè)模式模塊包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)和利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)商業(yè)模式就是設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和如何完成每個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)即獲利，即設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)。

（1）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

首先，解決問題涉及哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？其次，從獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)角度，這些活動(dòng)需要配置哪些數(shù)量及層次的資源能力，特別是需要哪些關(guān)鍵資源能力。第三，分析你自己的資源能力狀況，擁有哪些資源能力，有什么優(yōu)勢(shì)資源能力，哪些是劣勢(shì)資源能力，缺少哪些資源能力？外部有哪些可利用的資源能力？據(jù)此設(shè)計(jì)需要從事的活動(dòng)，確定活動(dòng)完成的方式。

（2）設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)完成方式落地的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)。包括選擇交易主體、交易方式，設(shè)計(jì)交易收支及交易風(fēng)控內(nèi)容，吸引利益相關(guān)者提供資源能力參與交易，高效完成活動(dòng)，獲得收益。

商業(yè)模式設(shè)計(jì)的微觀基礎(chǔ)是企業(yè)的資源能力，包括產(chǎn)品、硬件資源（土地、廠房、設(shè)備），經(jīng)營(yíng)資源（用戶，數(shù)據(jù)，特許權(quán)，品牌，渠道，資金…）和經(jīng)營(yíng)能力。所謂的“賦能”，就是資源能力交易。

建議你畫三張圖，畫出你的產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈圖，畫出你在產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈當(dāng)中跟哪些人形成了什么樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的交易結(jié)構(gòu)。

然后列一個(gè)表，每個(gè)時(shí)期動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)你和當(dāng)前及潛在交易主體有什么資源能力，有什么商業(yè)價(jià)值？誰是受益者？如何交易？

優(yōu)秀的商業(yè)模式設(shè)計(jì)者的特點(diǎn)是識(shí)別的資源能力范圍廣、類別多，交易設(shè)計(jì)多維度、多輪次。

實(shí)例：永璞咖啡

創(chuàng)始人希望做簡(jiǎn)單好喝的咖啡。但只有d30萬元啟動(dòng)資金，如何把產(chǎn)品做出來、賣出去？

創(chuàng)始人自己是設(shè)計(jì)師出身，他發(fā)現(xiàn)，很多插畫師喜歡喝咖啡，也很多粉絲，一直希望有自己的產(chǎn)品。永璞咖啡創(chuàng)始人選擇與插畫師聯(lián)名打造品牌，利用他們的粉絲社群銷售，收入分成。它用這樣的模式，三年的時(shí)間營(yíng)收增長(zhǎng)了15倍！

設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)和交易結(jié)構(gòu)有六個(gè)角度：經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、金融、會(huì)計(jì)、稅務(wù)、法律。

舉個(gè)稅務(wù)角度優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)的例子，有交易就涉及稅務(wù)問題。比如某烤豬蹄品牌商，從批發(fā)商那里買入豬蹄，用自己的獨(dú)特工藝烤制，賣給加盟商。某一年，豬蹄漲價(jià)了，品牌方希望盈利減少，就想加價(jià)給加盟商，加盟商當(dāng)然不愿意。但如果不接受，就可能被中止加盟。一些加盟商發(fā)現(xiàn)了破綻：以往的買賣交易，品牌方?jīng)]有開具發(fā)票。因此，加盟商威脅品牌方，如果豬蹄加價(jià)，就舉報(bào)你不開發(fā)票偷稅。品牌方如何合法納稅？可以調(diào)整交易活動(dòng)。即將原來的8元買入豬蹄-加工-12元出售給加盟商的三個(gè)動(dòng)作調(diào)整為8元買入豬蹄-9元賣給加盟商，然后加盟商再3元委托品牌方加工。按照國(guó)家稅法規(guī)定，委托加工是免稅的。調(diào)整后的交易，合法納稅。

三、魏朱商業(yè)模式方法論與餐飲企業(yè)商業(yè)模式優(yōu)化

餐館的發(fā)展規(guī)模階段可以分為：?jiǎn)蔚?、同城多店、多城多店、全?guó)多店。隨著規(guī)模增加，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日益復(fù)雜，利益相關(guān)者（交易主體）日益增加，資源能力層次、豐裕程度也隨之提升。

餐飲企業(yè)的商業(yè)模式優(yōu)化，就是動(dòng)態(tài)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)和各利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。

1. 與客戶的交易

在線化，社交化，數(shù)字化；社交思維，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。目前，很多餐飲企業(yè)都在進(jìn)行數(shù)字化改造。

2. 與店長(zhǎng)和員工的交易

一線員工接觸顧客，是微觀洞察消費(fèi)者對(duì)菜品、服務(wù)、環(huán)境、價(jià)格感知體驗(yàn)、訴求和抱怨的第1現(xiàn)場(chǎng)，可以提出合理化建議。

與店長(zhǎng)和員工的交易優(yōu)化，有很多餐飲企業(yè)在這方面做得很成功，例如，海底撈、西貝。

海底撈一線服務(wù)員原創(chuàng)發(fā)明超過30項(xiàng)

經(jīng)常會(huì)遇到服務(wù)員在快到點(diǎn)時(shí)，告訴顧客要廚師下班了，沒有加班的積極性。如何解決？

某餐館業(yè)主改變了與員工、廚師的交易支付方式：盤點(diǎn)店里的成本費(fèi)用，估算出一天營(yíng)收的盈虧平衡點(diǎn)作為基數(shù)，超出部分的40%給員工分紅，按照崗位價(jià)值系數(shù)分配；超過30%，超過部分按照60%分紅，每日核算，每周分錢。

1、規(guī)模采購(gòu)活動(dòng)的交易結(jié)構(gòu)優(yōu)化

餐飲企業(yè)達(dá)到一定經(jīng)營(yíng)規(guī)模，食材、飲品采購(gòu)?fù)嬖谛畔⒉粚?duì)稱和營(yíng)私舞弊行為，怎么管好？按照魏朱商業(yè)模式的交易思維，可以改變與公司內(nèi)部采購(gòu)部門的交易方式。

有一家公司把內(nèi)部采購(gòu)部門分成三個(gè)采購(gòu)小組，成為企業(yè)內(nèi)部三個(gè)供應(yīng)商。規(guī)模比較大的原材料采購(gòu)，三個(gè)采購(gòu)組相互提出采購(gòu)價(jià)格、成本方案，公司選擇前三名的采購(gòu)量為70%，20%、10%；其次，由生產(chǎn)部門再把關(guān)，降低采購(gòu)成本可以提成；最后由負(fù)責(zé)撥款的財(cái)務(wù)部門把關(guān)，如果還能降低成本，仍然可以提成。

2、規(guī)模品牌餐飲集團(tuán)與直營(yíng)店或加盟店的交易結(jié)構(gòu)優(yōu)化

為什么麥當(dāng)勞以前的加盟模式，加盟店最多不超過200家，而麥當(dāng)勞的加盟店超過1000家？因?yàn)樵缙诘奶卦S加盟模式，一開始品牌授權(quán)方收了很高的加盟費(fèi)、設(shè)備費(fèi)，不賦能或是賦能少，導(dǎo)致80%的加盟商起早貪黑也賺不到錢。麥當(dāng)勞兄弟一個(gè)基本理念就是要讓加盟商掙錢，他們把加盟費(fèi)減半，降低專用設(shè)備價(jià)格，賦能加盟商，承擔(dān)加盟商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，按加盟商營(yíng)收的2%收取分成。麥當(dāng)勞與加盟商的交易結(jié)構(gòu)，大大降低了加盟商初始投資，提高了加盟商的經(jīng)營(yíng)成功率，80%的加盟商掙了錢。

3、與供應(yīng)商的交易結(jié)構(gòu)優(yōu)化

規(guī)模品牌餐飲企業(yè)集團(tuán)，可以發(fā)揮自己的資源能力優(yōu)勢(shì)，豐富與一些獨(dú)立的專精特新企業(yè)的交易模式，包括設(shè)備供應(yīng)商、食材、調(diào)味品供應(yīng)商，賦能供應(yīng)商，增加自身收入。

例如，某油煙凈化設(shè)備企業(yè)的產(chǎn)品油煙凈化率高，煙道積油少，可以潛在火災(zāi)隱患損失，減少清洗費(fèi)、電費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)。

常規(guī)的交易模式是品牌餐飲集團(tuán)購(gòu)買該公司的產(chǎn)品，作為餐飲集團(tuán)的費(fèi)用，減少企業(yè)利潤(rùn)。

實(shí)際上，品牌餐飲集團(tuán)使用油煙凈化設(shè)備，提高了該設(shè)備的使用場(chǎng)景，相當(dāng)于產(chǎn)品體驗(yàn)和營(yíng)銷推廣者，可以吸引同行參觀，產(chǎn)生的訂單，可以獲得傭金；還可以向消費(fèi)者推介，獲得家用油煙凈化設(shè)備的傭金。

進(jìn)一步，隨著該油煙凈化設(shè)備在當(dāng)?shù)氐匿N售量增加，品牌餐飲集團(tuán)的設(shè)備服務(wù)部門可以對(duì)外提供安裝服務(wù)，把原來的成本部門轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)部門。還可以選擇參股該供應(yīng)商，獲得利潤(rùn)分紅或資本溢價(jià)。

在這個(gè)交易設(shè)計(jì)中，品牌餐飲集團(tuán)扮演了四個(gè)角色，分別是用戶、產(chǎn)品體驗(yàn)中心及市場(chǎng)推廣者，安裝服務(wù)商和股權(quán)投資者，實(shí)現(xiàn)了賦能共贏。

品牌餐飲集團(tuán)還可以與食材、調(diào)味品等供應(yīng)商成立合資公司，充分利用自身的門店和客戶資源，在原來單純的業(yè)務(wù)買賣交易的基礎(chǔ)上，增加投資交易，增加收益。

餐飲企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)盤點(diǎn)擁有的資源能力，優(yōu)化升級(jí)自己與當(dāng)前及潛在利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，從單向交易，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗑S度、多角色交易。

3.與同行的交易：定位升級(jí)—餐飲產(chǎn)業(yè)服務(wù)商，賦能同行。

經(jīng)營(yíng)成功的大餐飲集團(tuán)，可以逐漸把原來規(guī)模擴(kuò)展過程中在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)環(huán)節(jié)形成的優(yōu)勢(shì)資源能力，包括自己開發(fā)的食材、調(diào)味品、專用設(shè)備等資源，以及供應(yīng)鏈管理、直營(yíng)或加盟店管理、數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)等方面的能力，從對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)職能部門獨(dú)立出來，成為服務(wù)于行業(yè)的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，給同行或者消費(fèi)者提供這些資源能力，賦能同行企業(yè)。

同行企業(yè)無需再重復(fù)投資積累資源能力，餐飲集團(tuán)也把會(huì)計(jì)上的成本轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌氖杖雭碓?。比如海底撈，按照傳統(tǒng)的行業(yè)分類就是餐飲店，不管是直營(yíng)還是加盟。但它的店面管理（店長(zhǎng)、員工）、供應(yīng)鏈、食材、調(diào)料、裝修等方面做得比較出色，引得同行紛紛學(xué)習(xí)。海底撈把這些在規(guī)模擴(kuò)張過程中形成的優(yōu)勢(shì)資源能力，通過業(yè)務(wù)或職能服務(wù)部門，紛紛轉(zhuǎn)變成了一個(gè)一個(gè)的獨(dú)立公司，給同行賦能，促進(jìn)了同行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力提升，實(shí)現(xiàn)了共贏。

展望

隨著人們美好生活訴求的增強(qiáng)，中國(guó)未來會(huì)出現(xiàn)更多“專精特新”餐企，針對(duì)用戶的訴求品類分得更細(xì)。我認(rèn)為有三個(gè)原因：

首先，新的餐飲經(jīng)營(yíng)者是喜歡、熱愛、專業(yè)的一群人，不只為謀生，更是事業(yè)。

其次，他們是耐心執(zhí)著的一群人，不追求短平快賺錢。因?yàn)闊釔巯矚g，那就會(huì)有耐心去琢磨、持續(xù)改進(jìn)，就不會(huì)急功近利，追求短平快。

人們常對(duì)做學(xué)問的人說，要想有所成就，就要耐得住寂寞，坐得了冷板凳。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為“優(yōu)秀的人是延遲滿足的”。

我覺得不全是，我認(rèn)為不少優(yōu)秀的人是過程愉悅，結(jié)果受內(nèi)外部多種因素影響，是難以把控的。真正熱愛喜歡做研究的人，他自己并沒有認(rèn)為是冷板凳，也不覺得寂寞，而是樂在其中。因此，優(yōu)秀的人是自我驅(qū)動(dòng)，享受思考、琢磨和行動(dòng)的過程，持續(xù)改善。