鹵味為什么難過五十億營收大關(guān)？重慶火鍋底料批發(fā)工廠
2021-06-22 20:10
concernfood
二十年前，中國鹵味市場(chǎng)格局初具雛形。
90年代，中國第一批“鹵味人”誕生。1993年，42歲的下崗女工徐桂芬，在南昌開出自己的第一家小店，一道醬鴨風(fēng)靡一時(shí)。兩年后，20歲的小伙子周富裕不忍給別人打工的艱辛生活，決定自己創(chuàng)業(yè)，在武漢開個(gè)鹵菜店。那一年，他還沒想到，自己研制出來的“怪味鴨”會(huì)讓自己在二十年后登上胡潤富豪榜。隔年，“鹵二代”鐘懷軍“下海”南京，舍棄自家的招牌油燙鴨，改做百味雞。
小店起家的第一代“鹵味人”，最先寫出上市神話。2012年和2016年，煌上煌、周黑鴨連接上市；一直按兵不動(dòng)的紫燕百味雞則在門店規(guī)模和營收上反將一軍，4600多家門店，一家營收40億的成績(jī)反超上市巨頭。
如果說他們是靠口味起家的一代，那么第二代則更擅長營銷。2005年，醫(yī)療銷售出身的戴文軍決定創(chuàng)業(yè)賣鴨脖，十二年時(shí)間便創(chuàng)造門店數(shù)量規(guī)模最大、最快上市、營收過50億的“神話”。
迭代變化之際，有的從地方小作坊發(fā)展為上市公司，有的通過加盟模式打造品牌連鎖，也有的利用當(dāng)下火熱的電商渠道打造新品牌。
市場(chǎng)大，品類好，無數(shù)人投身“鹵海”，老鹵味已成新寵。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2020年鹵味市場(chǎng)預(yù)計(jì)突破3000億元，復(fù)合增長率達(dá)20%，且行業(yè)集中程度低，頭部品牌的總市占率只有近20%，留下巨大空間。
但綜合來看，目前僅有絕味一家年?duì)I收超50億，煌上煌、周黑鴨、紫燕等幾家頭部品牌的營收基本在20~40億，其他品牌均在10億以下。
按照朱嘯虎的說法，從營收來看，企業(yè)會(huì)遇到三個(gè)坎：5億，20億，50億。那么，為什么看似市場(chǎng)巨大的鹵味品牌難以越過50億營收大關(guān)？鹵味企業(yè)到底如何在激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？
01. 加盟難控品，直營難保利
天下沒有完美的經(jīng)營模式
選擇什么樣的經(jīng)營模式，是鹵味企業(yè)要考慮的首要問題。
直營和加盟各有利弊：直營模式能夠更有效、更嚴(yán)格地控制食品質(zhì)量，打造統(tǒng)一的品牌形象，但完全直營會(huì)面臨兩大問題：首先是整體門店規(guī)模增長受限；其次，直營門店往往選在高勢(shì)能點(diǎn)，地租高，成本大。
加盟模式單店成本較低，容易形成規(guī)模效應(yīng)，但也有幾個(gè)問題：除了門店管理和產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，一方面，大面積鋪店意味著讓利于加盟商，盈利能力下降；另一方面，加盟隱含著對(duì)穩(wěn)定供應(yīng)鏈的高要求，而供應(yīng)鏈無疑是個(gè)高投入、耗時(shí)長的苦差事。
理解這一點(diǎn)，不妨看看周黑鴨和絕味鴨脖。一個(gè)在直營和加盟中反復(fù)糾結(jié)，一度堅(jiān)持直營十幾年；另一個(gè)一開始就大力推進(jìn)加盟，跑馬圈地。這兩個(gè)“鴨脖巨頭”的發(fā)展史，可謂是一部鹵味企業(yè)經(jīng)營模式的教科書。
周黑鴨發(fā)展二十多年，三次變更經(jīng)營模式，每一次都與企業(yè)發(fā)展情況緊密相關(guān)。
這要從周黑鴨的發(fā)家史說起。1995年，不甘心當(dāng)鹵味作坊打工的周富裕在武漢一家集貿(mào)市場(chǎng)開了自己的鹵菜店，并精心研制了出了口味奇特的鹵鴨產(chǎn)品——“怪味鴨”。經(jīng)過兩三年的發(fā)展，“怪味鴨”在武漢廣為人知，風(fēng)靡一時(shí)。
就是在這個(gè)時(shí)候，想把品牌做大做強(qiáng)的周富裕動(dòng)了加盟擴(kuò)張的心思，把自己的親戚朋友全部找來加盟。然而，短時(shí)間內(nèi)開出大量門店，加盟店產(chǎn)品質(zhì)量不一，管理又沒跟上，導(dǎo)致品牌形象嚴(yán)重受損。
在加盟上栽了大跟頭，也許是周富裕接下來13年堅(jiān)持直營的一大原因。2006年，周富裕高價(jià)回購所有加盟店，收攏控制管理大權(quán)，決心走全直營模式，一方面讓中央系統(tǒng)全盤控制門店，保證產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面有策略地將門店設(shè)在交通樞紐、商超等人流量大的高勢(shì)能區(qū)域，以高曝光配合高質(zhì)量快速打響品牌。
而就在周富裕收攏大權(quán)，轉(zhuǎn)向直營的前一年，曾經(jīng)做醫(yī)藥銷售經(jīng)理的戴文軍也看上了鹵味鴨脖這門生意，跑到長沙創(chuàng)立了“絕味鴨脖”。
不過，和周富裕不同，戴文軍一開始就大力推進(jìn)加盟，且十幾年來從未改變過經(jīng)營模式，跑馬圈地地在全國開出超12000家門店。
同時(shí)，戴文軍發(fā)揮自己做銷售的經(jīng)驗(yàn)，在供應(yīng)鏈上下猛力，在國內(nèi)建設(shè)了21個(gè)生產(chǎn)基地，用“一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)、一個(gè)生產(chǎn)基地、一條冷鏈配送鏈”的路子打通全國，尤其在三四線下沉市場(chǎng)成效顯著。
對(duì)比選在交通樞紐、商朝等高勢(shì)能場(chǎng)景、十幾年開了1300多家店的周黑鴨，絕味憑借大市場(chǎng)和強(qiáng)供應(yīng)后來居上。
2016與2017年，兩家連接上市，成為國內(nèi)“鴨脖雙巨頭”?，F(xiàn)在想來，這應(yīng)當(dāng)是兩家企業(yè)的小巔峰。堅(jiān)持直營帶來的高質(zhì)量，與加盟狂奔的大市場(chǎng)，在這一時(shí)期發(fā)揮到了極致。
但是，企業(yè)在成長，市場(chǎng)要擴(kuò)大，一種經(jīng)營模式總有不適應(yīng)的時(shí)候。2018年到2020年，周黑鴨和絕味都開始呈現(xiàn)增長乏力的跡象。
周黑鴨營利三連降，營收分別為32.12億元、31.86億元和21.82億元，同比下降分別為1.15%、0.79%和31.5%；凈利潤分別是5.4億元、4.07億元和1.51億元，同比下降分別為29.1%、24.56%和62.9%。另一邊的絕味鴨脖，明面上保持加盟增長勢(shì)頭，在大疫之年仍交出營收52億元的成績(jī)單，但在此背后，毛利率連續(xù)三年下跌也透露出絕味的隱憂。
這其實(shí)直接反映出企業(yè)擴(kuò)張到一定階段，兩種經(jīng)營模式暴露出各自的問題。
直營模式下，周黑鴨直接控制門店，雖然能夠較好地控制門店的產(chǎn)品質(zhì)量，統(tǒng)一品牌形象，在華中打響品牌，但包括門店裝潢核設(shè)施、租用物業(yè)、管理系統(tǒng)等開店和管理成本也極大地束縛了盈利能力。
尤其是在全國擴(kuò)張時(shí)期，隨著已有市場(chǎng)的成熟和全國市場(chǎng)的擴(kuò)張，高勢(shì)能地區(qū)的房租成本、原材料成本、物流配送等會(huì)不斷提高，更容易導(dǎo)致整體高收入難抵高成本，凈利下跌也在所難免。
周富裕想必也意識(shí)到，不能再用以前的老方法了。2019年，周黑鴨開放特許經(jīng)營，結(jié)合發(fā)展式特許開拓新城市市場(chǎng)、單店特許穩(wěn)定成熟市場(chǎng)和員工內(nèi)創(chuàng)三種方式。截至2020年底，周黑鴨門店總數(shù)達(dá)1755間，同比增長32.95%，其中自營門店1157間，特許經(jīng)營門店598間，全年實(shí)現(xiàn)特許業(yè)務(wù)收入約1.4億元，占總營收比重達(dá)到6.4%。
另一邊的絕味，雖然營收還在增長、門店還在擴(kuò)張，但這種增長本質(zhì)上是給加盟商的讓利和大幅加盟擴(kuò)張帶來的盈利二者之間的U形曲線；其近年來表現(xiàn)出的增長乏力幾乎是達(dá)到曲線頂點(diǎn)之后不可避免的困境。
從14年開始，絕味鴨脖依托全資子公司深圳網(wǎng)聚廣泛投資，布局鹵味賽道、調(diào)味品、行業(yè)相關(guān)技術(shù)甚至基金。這既暗示著絕味不甘止于”鴨“的野心，或許也是絕味“自救”的唯一路徑。
02. 江西霸主攻全國
地方勢(shì)力難出圈
比起經(jīng)營模式，鹵味賽道的另一個(gè)問題也許更加棘手：地區(qū)壁壘。
一方面，各地區(qū)對(duì)鹵菜的偏好不同，地方小品牌也能闖出自己的一方天地，都有“出頭”的機(jī)會(huì)。但另一方面，這也意味著鹵味品牌進(jìn)軍全國時(shí)會(huì)面臨不可避免的壁壘：一是“眾口難調(diào)”，二是本土品牌的認(rèn)可度高，大品牌有可能吃力不討好。
鹵味的“易守難攻”，發(fā)家江西的老前輩煌上煌大概對(duì)此最有體會(huì)。
現(xiàn)在的全國連鎖煌上煌，起家于近三十年前南昌一家不到8平米的鹵菜店。1993年，42歲的徐桂芬不得已下崗，尋思自己做個(gè)小生意。試了肉皮加工、臘腸和餃子餡，徐桂芬最終把目光鎖定子鹵菜上：她發(fā)現(xiàn)，買鹵菜的人不少，但南昌沒有一家本地人的鹵菜店；市面上的鹵菜大多出自溫州人和潮州人，或者味道清淡，或者品種單一，這讓徐桂芬瞅上了這個(gè)商機(jī)。
她決定把“醬鴨”做成核心產(chǎn)品。在煌上煌的產(chǎn)品介紹里，“醬鴨”“采用天然放養(yǎng)的麻鴨為原料，經(jīng)滾揉腌制、烘烤、醬制等十多道工序，香氣層次分明，肉質(zhì)咸鮮，骨頭酥松，啃之味濃。”
徐桂芬的醬鴨大受歡迎，當(dāng)然能說明產(chǎn)品好。但究竟是怎么個(gè)好法？說到底還是符合江西人的口味。
江西地處長江中下游，氣候濕潤，又受江浙、華中一帶的影響，集百家而有新味，品味上側(cè)重咸、香、辣；質(zhì)地上講究酥、爛、嫩?？梢哉f，煌上煌的醬鴨完美契合江西人的胃，在這一帶發(fā)展起來也就不足為奇。
從1997年開出第一家分店，煌上煌以江西為大本營，廣東、福建為”護(hù)城河“，以直營+特許經(jīng)營+經(jīng)銷商的多種經(jīng)營模式穩(wěn)健發(fā)展。綜合其2012年后的年報(bào)來看，江西的煌上煌門店數(shù)目最多、增長最為穩(wěn)定，各年銷售額最多的門店前十也大多出自江西；其次則是廣東、福建、廣西、浙江等地區(qū)。
2018年后，煌上煌也開始加速擴(kuò)張，向云貴、川渝、北上市場(chǎng)進(jìn)軍。
一方面，煌上煌的擴(kuò)張步伐看起來相當(dāng)穩(wěn)健。憑借布局全國8個(gè)生產(chǎn)基地，煌上煌連續(xù)三年主打省外市場(chǎng)以及高勢(shì)能場(chǎng)景（如機(jī)場(chǎng)、高鐵、商超等）的開發(fā)，同時(shí)加速互聯(lián)網(wǎng)營銷和o2o的轉(zhuǎn)型，成效不小。
2020年，煌上煌營利雙收，總營收約24.4億元，凈利潤2.82億元，相比絕味凈利潤下滑、周黑鴨營收凈利雙降，煌上煌令人驚喜。
另一方面，從以江西為中心的華南地區(qū)邁向全國，煌上煌的江西口味能夠拿下全國吃貨們，還是未知數(shù)。恰如年報(bào)里指出的：“……業(yè)務(wù)拓展需要公司充分理解各區(qū)域消費(fèi)者的飲食習(xí)慣、消費(fèi)偏好方面的差異；難以體現(xiàn)物流配送和規(guī)模經(jīng)濟(jì)等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)公司品牌和產(chǎn)品的認(rèn)知、理解和接受均需要一定的時(shí)間。”
03. 新定位，新機(jī)遇，新玩家
難求平衡經(jīng)營模式和地區(qū)壁壘，已然讓一大批鹵味企業(yè)止步于億元營收關(guān)口。往下，不同地區(qū)滿是自己的小作坊、小品牌；往上，絕味和周黑鴨等巨頭的品牌優(yōu)勢(shì)很難超越。鹵味真的還有“后來居上”的可能嗎？
縱觀鹵味企業(yè)發(fā)展史，最先講出這個(gè)故事的，也許是紫燕百味雞創(chuàng)始人鐘懷軍。
紫燕百味雞是從上世紀(jì)80年代末鐘氏夫婦開的家庭小店“鐘記油燙鴨”發(fā)展而來的。1996年，第二代掌門人鐘懷軍帶著自家的產(chǎn)品進(jìn)軍南京，本想擴(kuò)大市場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)愛吃鴨子的南京競(jìng)爭(zhēng)實(shí)在激烈。面臨巨大壓力，鐘懷軍更名定位，這才有了紫燕百味雞。
紫燕的定位秘籍，除了“雞”，還有一個(gè)——“家”。不同于絕味、周黑鴨等主打休閑零嘴，百味雞定位于家庭餐桌上的“佐餐熟食”，除了雞也售賣豬蹄、鹵鵝、鹵鴨、鹵菜等，靠產(chǎn)品的多樣化確立了自己的優(yōu)勢(shì)。
另外，依托于這一定位，不同于休閑零嘴在味道上追求“爽”，百味雞在味道上更重視配合家常菜，突出層次，這就占據(jù)了一般鹵味難以觸及的市場(chǎng)。百味雞靠一道爆品“夫妻肺片”，2019年能賣出16個(gè)億，恰恰說明正是這一差異化定位，讓紫燕能夠“出其不意”，穩(wěn)居鹵味第一梯隊(duì)。
同樣靠定位+產(chǎn)品創(chuàng)新搏上位的，還有一個(gè)新潮品牌——鹵人甲。
鹵人甲是江蘇領(lǐng)迅食品有限公司旗下的鹵味品牌，2014年啟動(dòng)研發(fā)，2016年在南京落地第一家直營店，同時(shí)采用直營+加盟的經(jīng)營模式，到2019年8月加盟店超2000家，發(fā)展迅猛；且于2018年獲天圖資本近億元融資。
起步晚，品牌新，同樣采用直營+加盟主攻線下擴(kuò)張，但鹵人甲為什么能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的鹵味“舊”市場(chǎng)里開出“新”天地？
紫燕把鹵味重新搬上餐桌，創(chuàng)新出彩，做透“佐餐”；時(shí)過境遷，鹵人甲再次開拓消費(fèi)場(chǎng)景，讓鹵味走向休閑場(chǎng)所，而年輕人就此成為鹵味品牌的新發(fā)力點(diǎn)。
鹵人甲的產(chǎn)品創(chuàng)新也是從此出發(fā)：街邊連鎖店售賣的盒裝小串，讓消費(fèi)者不需“上手”也能享受鹵味，極大地釋放了消費(fèi)潛力；“炸鹵”這個(gè)核心創(chuàng)新更融合了當(dāng)下年輕人偏愛的兩種風(fēng)味。另外，請(qǐng)林更新代言，也是進(jìn)一步強(qiáng)化其面向愛吃愛玩的年輕群體的定位。
由此，通過定位目標(biāo)消費(fèi)群體，配合消費(fèi)場(chǎng)景和產(chǎn)品創(chuàng)新，鹵人甲也在鹵味紅海中闖出了一條新路。
04. 專一，危險(xiǎn)又迷人
絕味上市那一年的冬天，另一家鹵味企業(yè)瀕臨死亡邊緣。
準(zhǔn)確地說，這家“企業(yè)”，還是一家剛成立1年的電商鋪?zhàn)印?016年，33歲的國企高管王雄決定辭職創(chuàng)業(yè)，做鹵味品牌。一開始，王雄選了鹵豬蹄，第一次在朋友圈賣，一小時(shí)賣了一萬只。這令王雄信心倍增，正式開始公司化運(yùn)營。
但王雄沒有想到，失敗來得和成功一樣快。到2017年年底，王雄投入上百萬研制鹵豬蹄，又是自建中央廚房，又是開設(shè)線下店，結(jié)果卻越虧越大，不僅借了好幾次錢，甚至抵押了自己的一套房子。那年冬天，王雄覺得自己到了走投無路的地步。
2018年，在和拉面說、小仙燉等創(chuàng)始人的聊天中，王雄意識(shí)到，自己賠了夫人又折兵，其實(shí)是在一開始選品類上出了問題。
起步時(shí)，王雄只想到鹵豬蹄好吃，有美容養(yǎng)顏的功效，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也不如禽類產(chǎn)品激烈。但實(shí)踐證明，豬蹄的食用場(chǎng)景比較窄，且比較油膩，復(fù)購率比較低；另外，豬蹄的毛利率比較低，財(cái)務(wù)模型上優(yōu)勢(shì)不大。
王雄決定更改賽道，從熟食轉(zhuǎn)向零食。有了前一次的經(jīng)驗(yàn)，再選品類便多了深思熟慮：要有零食特性，最好能容易吃上癮，復(fù)購率才能高；毛利率也要高一些，找財(cái)務(wù)模型有優(yōu)勢(shì)的品類。
他依據(jù)天貓后臺(tái)鹵味品類的搜索數(shù)據(jù)，決定以天貓店為基地，打造雞爪品牌。他發(fā)現(xiàn)，雞爪帶有零食特性，復(fù)購率高；且毛利率在60%以上，財(cái)務(wù)模型上更有優(yōu)勢(shì)，這個(gè)品類有巨大的市場(chǎng)。
2018年后，王小鹵專攻雞爪，打造出虎皮鳳爪這一新產(chǎn)品，同時(shí)專注于自己擅長的方式——電商渠道，把所有的資源、戰(zhàn)略力量，投入到雞爪中，其他產(chǎn)品僅作“陪跑”，只賣不推。
王小鹵的營銷策略，是“線上做品牌，線下搭渠道”。一方面，進(jìn)入李佳琦直播間、買斷淘系60%-70%的流量……王小鹵把幾乎所有可用資源砸到線上，強(qiáng)勢(shì)出擊。在線下，王小鹵舍棄實(shí)體店，轉(zhuǎn)而靠經(jīng)銷商占領(lǐng)線下商超、便利店等渠道，將虎皮雞爪推向全國。
這套打法成效顯著。2020年天貓雙11期間，王小鹵登頂雞肉零食類目榜首，全年銷售額突破2億元。在線下，王小鹵目前已覆蓋北京2300多家便利店。2020年6月開始，三四個(gè)月內(nèi)，王小鹵線下渠道月銷已破1000萬元。
一個(gè)品類打天下，一個(gè)渠道吃全國?？恐@一招，王小鹵“死而復(fù)生”。不過，更有意思的是，這個(gè)玩法二十年前已經(jīng)被人玩過一遍了，而且還上了市。這就要說到“泡椒風(fēng)爪第一股”——有友食品。
有友食品創(chuàng)始人鹿有忠算是這一行的“老炮兒”。1987年，他創(chuàng)立經(jīng)營有友飯店，發(fā)現(xiàn)泡椒風(fēng)味的菜品很受顧客喜愛。1997年，他決定成立有友開發(fā)，專營泡鹵風(fēng)味食品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。1999年，有友泡椒風(fēng)爪誕生。二十年后，有友開發(fā)正式在上交所上市，成為A股泡椒鳳爪第一股。
細(xì)究起來，正是這套新奇的“專一”打法幫助其在競(jìng)爭(zhēng)激烈的鹵味市場(chǎng)里保持長盛不衰。
一是專一品類，“唯泡椒鳳爪獨(dú)尊”。2015年至2019年，公司總營業(yè)收入從7.52億元穩(wěn)步增長至10.08億元，凈利潤從1.08億元增長至1.79億元，期間，泡椒風(fēng)爪占公司主營業(yè)務(wù)收入的比例從79.45%逐年上漲至83.99%。2020年上半年，疫情肆虐，有友依然實(shí)現(xiàn)5.45億元的營業(yè)收入，光泡椒風(fēng)爪就賣了4.59億元。
二是專一渠道。二十年前，幾乎所有鹵味企業(yè)都選擇直營+加盟時(shí)，有友獨(dú)樹一幟，采取經(jīng)銷商+直銷的模式，且經(jīng)銷商銷售占比達(dá)95%以上，產(chǎn)品由經(jīng)銷商配送至大型賣場(chǎng)、連鎖超市、便利店、食雜店等零售終端，強(qiáng)力滲透地區(qū)零售網(wǎng)絡(luò)。
專一的打法能幫助有友和王小鹵在鹵味大賽道里憑借差異化和強(qiáng)營銷打響品牌，但進(jìn)入全國擴(kuò)張階段，他們也需要面對(duì)這套玩法的缺陷。
首先，較為單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)放大了原材料供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，且更難以跨越地域壁壘。
拿有友來說，其本身是四川品牌，椒香麻辣的口味非常符合川渝人民的喜好，加上有友強(qiáng)滲透的經(jīng)銷模式，西南地區(qū)成為有友食品的發(fā)展重鎮(zhèn)，營業(yè)收入占比超過50%，且近年來增勢(shì)良好。
但是，專一辣口+雞爪，圈住了一塊市場(chǎng)，也意味著豎起了一面高墻，更何況還要面對(duì)本地品牌的擠壓。2020年，有友提出積極推進(jìn)“城市精耕、渠道下沉”的營銷策略，向全國性企業(yè)進(jìn)軍。增加品類以滿足全國市場(chǎng)的多樣化需求，還是堅(jiān)持專一品類，有友同樣面臨兩難選擇。
其次，渠道上對(duì)經(jīng)銷商的依賴雖然能夠穩(wěn)打線下市場(chǎng)，但也削弱了企業(yè)的議價(jià)能力。像王小鹵這樣的新品牌，往往出于提高經(jīng)銷商的鋪貨意愿，定價(jià)時(shí)留出利潤空間，導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格較高，尤其不利于打通下沉市場(chǎng)。
有人苦心孤詣想打破壁壘，滲透全國市場(chǎng)；還有人決定把壁壘當(dāng)高墻，做品類里的霸主。但是，在找到合適的品類圈住細(xì)分市場(chǎng)之后，專一打法是否能夠幫助企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)張、持續(xù)增長？看起來，太“專一”的人似乎難打全國市場(chǎng)。
05. 多品牌戰(zhàn)略
不一定等于多個(gè)增長機(jī)會(huì)
和“專一”相反，有的企業(yè)試圖通過不斷發(fā)展多品牌、子產(chǎn)品線來響應(yīng)市場(chǎng)變化，開拓新的增長點(diǎn)。
不過，用好多品牌戰(zhàn)略，說起來容易做起來難。一方面，這牽涉到企業(yè)如何依據(jù)細(xì)分市場(chǎng)界定差異化產(chǎn)品，以及更深層的資源分配問題。另一方面，多品牌戰(zhàn)略不等于齊頭并進(jìn)，如果在主產(chǎn)品尚未確立相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位時(shí)就貿(mào)然設(shè)立支線，很有可能“拉胯”，導(dǎo)致全軍覆沒。
典型的走雙品牌戰(zhàn)略的鹵味企業(yè)，就要說到頂譽(yù)。2002年，梁新科在上海開出第一家久久丫，定位于“休閑鹵味”，同樣實(shí)行直營+特許加盟的經(jīng)營模式，2004年就進(jìn)駐北京、廣州、杭州、無錫、南京、成都等城市，2009年門店突破1000家。
2008年，梁新科又創(chuàng)辦了留夫鴨作為久久丫的互補(bǔ)品，定位于“餐桌解決方案”，充實(shí)頂譽(yù)在鴨貨賽道的競(jìng)爭(zhēng)力。截止2020年，留夫鴨門店數(shù)量近 800家，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布江浙滬50多個(gè)城市。
近年來鹵味市場(chǎng)如此火熱，頂譽(yù)旗下有兩個(gè)品牌，卻好像更加有心無力。整體上看，頂譽(yù)在上海、北京、廣州和成都布局了4個(gè)生產(chǎn)銷售公司和基地，擁有直營和加盟門店近1000家，與2009年相比沒有明顯增長，市場(chǎng)地位也被周黑鴨、紫燕等反超。應(yīng)對(duì)這一劣勢(shì)，頂譽(yù)在2017年設(shè)計(jì)升級(jí)了久久丫以及子品牌，推出了新的子品牌玩兒串串，但未在市場(chǎng)上翻起水花。
另一邊，老字號(hào)山東德州扒雞，卻似乎有“東山再起”之勢(shì)。
早年間，綠皮車上的德州扒雞風(fēng)靡一時(shí)。而隨著高鐵、火車站等基礎(chǔ)設(shè)施的完善以及周邊消費(fèi)的發(fā)展，德州扒雞不再是旅客的首選。
近兩年，德州扒雞表現(xiàn)出明顯的轉(zhuǎn)型傾向，在產(chǎn)品多樣化和年輕化上發(fā)力頗多。2019年，德州扒雞推出了“魯小吉”子品牌，對(duì)準(zhǔn)年輕消費(fèi)人群，進(jìn)入休閑零嘴賽道，主打雞爪、雞腿等小食。
目前，德州扒雞共有“饋贈(zèng)佳品”、“佐餐美味”、“休閑美食”三條產(chǎn)品線，涵蓋交往、餐桌和休閑幾大場(chǎng)景和各年齡段的各種與飲食相關(guān)的需求。2020年6月，山東證監(jiān)局官網(wǎng)披露其接受上市輔導(dǎo)，意味著德州扒雞正式謀求上市。
營銷渠道和供應(yīng)鏈也配合這一轉(zhuǎn)型。2018年4月德州扒雞與京東集團(tuán)展開全方位合作。當(dāng)年共銷售扒雞2000萬只，收入突破5億元。
2020年，德州扒雞引入電商直播、短視頻營銷，“搭車”李佳琦，2分鐘內(nèi)賣出20000單、40000只扒雞。今年4 月 20 日，德州扒雞宣布與天貓美食電商平臺(tái)戰(zhàn)略合作，試圖通過渠道創(chuàng)新贏取更大的市場(chǎng)份額。
供應(yīng)鏈上，在電商大勢(shì)下，本來只有德州、青島兩個(gè)生產(chǎn)基地的德州扒雞半路剎車，化逆勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，利用電商配合已有基地，輻射全國。
另外，德州扒雞還積極利用電商平臺(tái)的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，發(fā)明不同口味蘸料，打破地域與飲食習(xí)慣的壁壘。幾重發(fā)力之下，德州扒雞從資不抵債到2020年總營收5.4億，長勢(shì)喜人。這也為傳統(tǒng)鹵味企業(yè)如何開拓地區(qū)市場(chǎng)提供了新思路。
值得注意的是，也許把山東扒雞的轉(zhuǎn)型之路歸為“多品牌”并不合適。這更像是一個(gè)老字號(hào)，摸清趨勢(shì)，轉(zhuǎn)變發(fā)力方向的過程。在這個(gè)過程中，不像頂譽(yù)“齊頭并進(jìn)”，贈(zèng)禮和佐餐似乎退居二線，保持穩(wěn)定，而面向年輕人的休閑零嘴成為德州扒雞主攻的方向。