改革開放四十年以來，各行各業(yè)都受益于此，獲得高速發(fā)展，餐飲行業(yè)也不例外，先后經(jīng)歷了兩次大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
其中，第一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)是1980年，餐飲行業(yè)由國營轉(zhuǎn)向私營（個體工商戶），激發(fā)出市場活力；第二個轉(zhuǎn)折點(diǎn)是2012年，餐飲行業(yè)由大而全的大餐飲時(shí)代，轉(zhuǎn)向小而美的小餐飲時(shí)代，餐飲行業(yè)再次蓬勃發(fā)展！
第一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)所產(chǎn)生的行業(yè)改變，目前基本上只能依靠網(wǎng)絡(luò)信息來檢索和了解，即便是有一些餐飲老前輩談及，也僅僅屬于江湖傳聞，也就是所謂的“聽說”；
第二個轉(zhuǎn)折點(diǎn)所產(chǎn)生的行業(yè)改變，則是當(dāng)下的主流，有很多親歷者和見證人，屬于真正的“親眼所見”。
而當(dāng)下，餐飲又正處于第三個轉(zhuǎn)折的臨界點(diǎn)上，即將進(jìn)入下一個新時(shí)代！
要理解新時(shí)代，必須要去分析和回顧“餐飲舊時(shí)代”的特征，因?yàn)榈谝粋€轉(zhuǎn)折點(diǎn)距離現(xiàn)在太久遠(yuǎn)，而且受限于當(dāng)時(shí)的特殊國情，所以本文不作分析。
那么，我們對餐飲的分析，就主要從第二個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也就是2012年前后這20年來分析，看看餐飲到底經(jīng)歷了怎樣的時(shí)代！
2012年以前：“產(chǎn)品為王”的時(shí)代
為了避免爭議，需要先定義一下這里的“產(chǎn)品”概念，它不是單一的指菜品，而是一個“大產(chǎn)品”概念，也就是一個餐廳，從外觀到內(nèi)飾，從菜品到服務(wù)，從前廳到后廚，所有呈現(xiàn)到消費(fèi)者面前、被消費(fèi)者所感知的方面，都叫產(chǎn)品。
2012年以前的餐飲，以大餐飲為主，小餐飲為輔，餐飲目標(biāo)受眾主要是三類接待，分別是政務(wù)接待，商業(yè)接待和家庭宴請接待，餐廳場景特點(diǎn)是以大圓桌為主，而且必須帶有包間。
目標(biāo)受眾和消費(fèi)場景決定了，餐廳的產(chǎn)品必須“大而全”：
既要有平民消費(fèi)的小炒，也要有高端客戶需要的燕翅鮑；既要有麻辣開胃的川菜湘菜，也要有清淡養(yǎng)胃的粵菜淮揚(yáng)菜；
既要有重味道的功夫菜，也要有重形式的意境菜；既要有傳統(tǒng)的雞鴨魚和豬牛羊，也要有鮮活生猛的海鮮；一桌吃下來，既可以四五百吃飽，也可以上萬元管好！
這個階段餐飲的競爭，主要是口岸的競爭和人脈的競爭。
好的口岸，裝修要高端大氣上檔次，客人請客吃飯覺得倍有面子，這是主要需求；
然后，老板人脈足夠廣，如果能搞定幾個機(jī)關(guān)和單位的接待工作，基礎(chǔ)客流基本就已經(jīng)有了保障，好的人脈，好的店鋪位置，再加上選擇豐富的菜品，餐廳的競爭力就出來了！
因此，所謂“產(chǎn)品為王”的時(shí)代，就是指這個階段餐飲的競爭，主要是“產(chǎn)品能力”的競爭，背后又主要依靠兩個方面：老板人脈實(shí)力和廚師團(tuán)隊(duì)實(shí)力，解決了這兩個問題的餐廳，基本都人滿為患。
有鑒于此，江湖有一個流傳極廣的說法，意思是餐飲行業(yè)在2012年以前，屬于“躺賺時(shí)代”。
2012年以來：“營銷為王”的時(shí)代
餐飲的“躺賺時(shí)代”因?yàn)閮蓚€原因，走向了窮途末路。
其一是移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，讓原本完全被忽略的年輕消費(fèi)市場，全面地涌現(xiàn)出來，年輕人三五成群的餐飲消費(fèi)，逆襲成為餐飲市場的主力消費(fèi)軍，為此催生了一大批新興的餐飲品牌。
其中，尤其是走單品線路的小餐飲，登上“歷史舞臺”。
為何是小餐飲登上歷史舞臺？
因?yàn)橄M(fèi)人群的這種變化，使得餐廳的就餐人數(shù)，由以前的桌均8-10個人，變成了桌均2-4個人，這對菜品的要求發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。
從需求上來說，他們不再追求菜品的大而全，而是只能點(diǎn)幾個菜品；從傳播上來說，移動互聯(lián)網(wǎng)的聚焦傳播效應(yīng)，也使得餐廳的菜單和經(jīng)營面積都全面縮小。
因此，大圓桌和包間消費(fèi)的傳統(tǒng)形式不再適應(yīng)新興的年輕消費(fèi)市場，曾經(jīng)躺賺的那些老牌餐飲，完全無法吸引新興消費(fèi)人群的注意力。
這原本也沒啥，畢竟，在2012年以前，這些老牌餐飲也沒有做年輕人市場，光依靠政府和商務(wù)接待就夠了。遺憾的是，餐飲行業(yè)在2012年遭遇了第二件事。
那就是國家開始整頓“三公消費(fèi)”，全面禁止公款吃喝問題，這個問題在2012年以前曾經(jīng)反復(fù)提及，每次都屬于“狼來了”，但2012年來真的了。
當(dāng)時(shí)，很多曾經(jīng)躺賺的餐飲前輩們不以為然，他們覺得過一段時(shí)間，風(fēng)聲一過就會恢復(fù)了，于是坐等這件事情過去，一直等了兩年都沒回來才開始發(fā)慌，時(shí)代一去不返了！
2012-2014年，中餐酒樓并不怎么糟糕，2015年開始才全面潰敗，背后的原因就在這里：前面兩年大家還心存幻想，帶著期待在等，不甘心的等了兩年，直到2014年底，發(fā)現(xiàn)政務(wù)接待和商業(yè)接待不可能回到以前時(shí)，再來想辦法，對不起，已經(jīng)晚了：老用戶群徹底流失的同時(shí)，新興用戶群完全沒去爭取！
明白了老牌餐飲品牌為何集體潰敗，再來對比看新興品牌如何崛起，就一目了然。
無一例外，新興品牌都是利用移動互聯(lián)網(wǎng)工具和平臺，抓住了新興的年輕消費(fèi)群，得以享受第二個“躺賺時(shí)代”，這里的“躺賺”不再單純的是依靠產(chǎn)品，而是依靠營銷和傳播：誰能吸引到足夠多的年輕消費(fèi)者進(jìn)店，誰家生意就能強(qiáng)勢爆發(fā)！
一旦單門店生意爆發(fā)，那么后續(xù)的事情就“變得簡單”，不管是主動出擊，還是被動等待，對餐飲感興趣的人，都全面的進(jìn)入餐飲行業(yè)。
所以，2015年以后，餐飲出現(xiàn)了爆發(fā)式發(fā)展的現(xiàn)象：一個品牌可以在短短一年時(shí)間內(nèi)，就開出幾百家分店，最狠的2016-2017年，有些品類一年能開出上千家門店。
因此，2012年以前，那些擁有好的人脈和好的廚師團(tuán)隊(duì)的餐飲從業(yè)者，很多都享受過“躺著賺錢”的機(jī)會；2012年以后，那些擁有好的營銷團(tuán)隊(duì)的餐飲創(chuàng)業(yè)者，很多也都享受過“躺著賺錢”的機(jī)會。
但遺憾的是，“躺賺”不具有可持續(xù)性，只屬于階段性紅利，2018年底以來，已經(jīng)整整兩年時(shí)間，市場再也沒有給出普遍性的“營銷紅利”！
2020年以后：“管理為王”的時(shí)代
2012年以前“產(chǎn)品為王”的時(shí)代，因?yàn)椴蛷d數(shù)量處于供不應(yīng)求階段，所以依靠“關(guān)系”就可以找到足夠多的復(fù)購客流；
2012年以來“營銷為王”的時(shí)代，餐廳數(shù)量雖然爆發(fā)式增長，但新興的年輕消費(fèi)者屬于很容易被引導(dǎo)的客群，匯聚年輕人流量的互聯(lián)網(wǎng)平臺一個接一個出來，年輕客群就源源不斷，所以依靠“營銷”就能為餐廳找到足夠多的“新客”，哪怕沒有復(fù)購客流，影響也不大，能持續(xù)拉新就行！
但遺憾的是，餐飲是一門依靠“復(fù)購客流”才能維持的生意，單純的獲客，只能解決階段性盈利問題，而要從根子上解決可持續(xù)問題，還是要回到留客問題上來，也就是死盯復(fù)購客流，狠抓復(fù)購率。
要做到這些，單純的依靠靜態(tài)產(chǎn)品和動態(tài)營銷，無法實(shí)現(xiàn)，需要依靠精細(xì)化的運(yùn)營和專業(yè)化的管理。
關(guān)于會員的運(yùn)營和管理，現(xiàn)在已經(jīng)有很多人在談，如何避免陷入泛泛而談的尷尬？
竊以為，需要為它們找一個落腳點(diǎn)，這個落腳點(diǎn)就是“目標(biāo)消費(fèi)者的增長”，這里的目標(biāo)消費(fèi)者，包含兩層意思：其一是新客的消費(fèi)次數(shù)增長，這代表的是基數(shù)；其二就是老客的復(fù)購次數(shù)增長，這代表的是頻次！
也就是說，餐飲行業(yè)的管理，主要管理餐廳的兩個指標(biāo)：客戶基數(shù)和復(fù)購頻次，并且，管理目標(biāo)是帶來這兩個指標(biāo)的正向增長，其他都是為這兩個增長目標(biāo)服務(wù)的路徑。
比如，頭部和腰部企業(yè)積極啟動的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)的手段和路徑，而不是目標(biāo)本身——千萬不要把目標(biāo)和路徑混為一談！
如果你認(rèn)同這個邏輯，那么就可以得出如下的必然趨勢和結(jié)論：
在“管理為王”的餐飲時(shí)代，將使得整個餐飲行業(yè)的品牌，不管規(guī)模和影響力大小，內(nèi)部都可以做簡單的“二分法則”了：從部門角度，企業(yè)分為增長部門和為增長服務(wù)的部門；從人員角度，那就是增長團(tuán)隊(duì)成員，和為增長團(tuán)隊(duì)服務(wù)的成員。
因此，“管理為王”的餐飲時(shí)代，是圍繞增長下功夫的餐飲時(shí)代，這也是唯一可以解決“可持續(xù)發(fā)展”問題的方法。
有句古話叫“不進(jìn)則退”，用在餐飲完全一樣：不管任何規(guī)模的餐飲企業(yè)，不增長就意味著在下滑，詳細(xì)梳理企業(yè)的增長點(diǎn)，最終會歸結(jié)到一個問題上，那就是：目標(biāo)消費(fèi)者的數(shù)量和頻次的增長。
這也就是我一直所講的餐飲“任督二脈”，“管理為王”的餐飲時(shí)代，就是通過各種手段和路徑，去圍繞“客戶基數(shù)”和“復(fù)購頻次”練功，不停的帶去這兩個方面的正向增長。
如果總結(jié)出方法論，能找到一只正向增長的方法，那就相當(dāng)于打通了餐飲經(jīng)營的“任督二脈”，從此就可擺脫階段性盈利問題，而保持持續(xù)盈利能力！
身處餐飲的這場變革之中，尤其是當(dāng)下，我們正處于轉(zhuǎn)折點(diǎn)的臨界點(diǎn)上，讓我們期待餐飲新時(shí)代的全面到來！
餐飲在前面兩個階段，分別經(jīng)歷了第一個階段餐飲團(tuán)隊(duì)與餐飲團(tuán)隊(duì)的競爭，第二個階段升級為餐飲團(tuán)隊(duì)與營銷團(tuán)隊(duì)的競爭，接下來的第三個階段，即將面臨餐飲團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)的直接競爭！