1年狂賺600億，她是中國餐飲“大姐大”【重慶火鍋底料在哪里買】
2020-07-10 20:32
concernfood
百勝中國？國內(nèi)最大餐飲？也許很多人一頭霧水。
百勝中國，就是那個(gè)擁有肯德基、必勝客和塔可貝爾三大品牌在中國大陸的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)，還獨(dú)家擁有小肥羊、東方既白、黃記煌和COFFii&JOY等連鎖餐飲品牌的公司。
在全球市場(chǎng)，麥當(dāng)勞門店數(shù)38695家，比肯德基多14591家。但是在中國，肯德基擁有6534家門店，比麥當(dāng)勞多4134家。
面對(duì)麥當(dāng)勞雄厚的資金實(shí)力、強(qiáng)大的營(yíng)銷能力、一流的連鎖運(yùn)營(yíng)體系，肯德基在中國始終立于不敗之地，成為排行第一的快餐品牌，為百勝中國貢獻(xiàn)七成營(yíng)收。
在2020年受疫情影響的第一季度，餐飲業(yè)一片哀嚎的時(shí)候，百盛中國依然通過強(qiáng)韌的商業(yè)模式、強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、積極的創(chuàng)收和成本管控舉措，取得了9700萬美元的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。
截至2020年7月8日，百勝中國的市值約為190億美金，人民幣市值超過千億，去年?duì)I收87.76億美金，合計(jì)人民幣超600億元。
這背后，繞不開的一個(gè)人物，就是屈翠容。
一
沒有好的家世背景，拼不了爹，出身貧寒的屈翠容并沒有向命運(yùn)低頭。
在她7歲時(shí)，屈翠容的家庭負(fù)擔(dān)不起她與姐姐兩人統(tǒng)共5元的報(bào)名費(fèi)，于是她只能跟在姐姐背后，姐姐學(xué)什么，自己就學(xué)什么。
從那時(shí)候開始，要努力變優(yōu)秀的觀念就已經(jīng)刻在了她的骨子里。因?yàn)樗溃@是唯一可以改變她命運(yùn)，過上自己想要生活的方式。
為此，她一直嚴(yán)格要求自己，最后考上了大學(xué)，念了第三世界國家政經(jīng)發(fā)展的專業(yè)。畢業(yè)后，她也迷茫了，她不知道自己喜歡什么，要從事什么。
但她很明確的一點(diǎn)是，永遠(yuǎn)不停止學(xué)習(xí)，所以畢業(yè)后她的工作第一份工作是做管理咨詢，這個(gè)工作接觸各行各業(yè)，一干就是七年，中間去美國西北大學(xué)還讀了一個(gè)MBA。
“不知道選擇什么的時(shí)候，學(xué)習(xí)就對(duì)了。”
直到有一天她發(fā)現(xiàn)，零售其實(shí)是最適合自己的，屈翠容是一個(gè)性子急的人，做事要立馬看到結(jié)果，再從結(jié)果中總結(jié)，進(jìn)入到下一輪。
而零售的結(jié)果反應(yīng)非?？焖伲櫩偷谝粫r(shí)間給出反饋，可以第一時(shí)間改正，第一時(shí)間再次投入市場(chǎng)，零售市場(chǎng)的節(jié)奏和屈翠容的節(jié)奏非常吻合，這種默契讓她十分享受這個(gè)選擇。
由于在“達(dá)成優(yōu)異業(yè)績(jī)方面一直表現(xiàn)卓越”和能“將愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為世界一流運(yùn)營(yíng)的非凡能力”，屈翠容成為百勝中國CEO的不二人選。
在2017年財(cái)富500強(qiáng)排名中，百勝中國排名第399位。屈翠容是目前財(cái)富500強(qiáng)公司中，唯一的華人女性CEO。
在福布斯公布的“2019年中國最杰出商界女性榜”中，屈翠容位居第三。
二
屈翠容精于企業(yè)改造。
在加入百勝之前，屈翠容在英國屈臣氏接手過兩個(gè)老品牌，讓這兩個(gè)品牌重新扭虧為盈，其一是創(chuàng)辦于1966年的、屈臣氏旗下的美容保健老字號(hào)Superdrug；其二是它的姊妹品牌，曾虧損高達(dá)4000萬英鎊的Savers。
2012-2013年，肯德基在中國的日子并不好過，經(jīng)歷了“速生雞”和“福喜事件”后，肯德基中國銷售額大受影響，同屬百勝中國的必勝客，業(yè)績(jī)也連續(xù)兩年下降，肯德基在中國面臨著前所未有的壓力。
45歲的屈翠容在加入百勝中國后，最先被賦予的任務(wù)是重振肯德基在華業(yè)績(jī)。
實(shí)際上，在加入肯德基之前，約有半年時(shí)間，屈翠容每天都會(huì)抽出兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間研究肯德基，找十幾本書做主題研究，上網(wǎng)查資料，研究與百勝中國有關(guān)的報(bào)道，有通過書和網(wǎng)絡(luò)解決不了的問題，她就會(huì)發(fā)郵件給當(dāng)時(shí)的CEO蘇敬軾請(qǐng)教。
所以在進(jìn)百勝中國之前，屈翠容就已經(jīng)有了關(guān)于肯德基的策略構(gòu)想。
掌權(quán)之后，屈翠容大刀闊斧，提出“好吃、好玩、有里、有面”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。
肯德基中國，過去一直是標(biāo)準(zhǔn)化管理，產(chǎn)品、門店形象、員工制服，都是高度統(tǒng)一，這也是洋快餐的特點(diǎn)。在屈翠容看來，每一家店是不一樣的，地域、面積、格局不一樣，需要的東西也不一樣。
所以，她提出了“80%標(biāo)準(zhǔn)化，20個(gè)性化”的調(diào)整，如此一來，既有標(biāo)準(zhǔn)化的好處，又有靈活性，讓肯德基有了更新鮮的呈現(xiàn)。
個(gè)性化之后，肯德基又盯上了年輕人?？系禄放仆苿?dòng)年輕化，餐廳強(qiáng)調(diào)了休閑色彩，正是迎合這些年輕人，或者心態(tài)年輕的人。不管是公司的形象，還是肯德基的菜單，都變得年輕許多。
“數(shù)字化”是復(fù)蘇計(jì)劃中的一個(gè)重要部分。2015年4月，肯德基接入支付寶，短短三個(gè)月后，全國近5,000家餐廳被全面覆蓋，在這一時(shí)機(jī)點(diǎn)的把握上，以連鎖行業(yè)數(shù)字化先驅(qū)著稱的星巴克實(shí)則被足足落后了幾乎一年的時(shí)間。
在掌管肯德基中國的約3年時(shí)間里，屈翠容又帶領(lǐng)肯德基團(tuán)隊(duì)改善了餐廳管理層的穩(wěn)定性，同時(shí)在外賣以及會(huì)員項(xiàng)目上取得進(jìn)展。
到2016年，肯德基在華銷售已算得上恢復(fù)，可比門店銷售錄得3%增幅，系統(tǒng)銷售增長(zhǎng)6%，新開了323家門店，又額外升級(jí)了720家門店。
肯德基的成功復(fù)蘇，讓其變成了百勝中國的“造血機(jī)器”，2019年和2020年一季度，肯德基營(yíng)收占百勝中國的總體營(yíng)收分別是69%和72.5%，這也再一次證明了屈翠容的商業(yè)能力。
三
然而，多年來靠著肯德基和必勝客兩條腿走路的百勝中國，必勝客這一條腿已經(jīng)頹勢(shì)盡顯，必勝客同店銷售額2016年下降7%，2017年增長(zhǎng)1%，2018年下降5%，2019年增長(zhǎng)1%。
公司營(yíng)收過分依賴肯德基，不是一件好事，所以要盡快補(bǔ)齊另一條腿的短板。
于是，屈翠容將新的增長(zhǎng)點(diǎn)瞄準(zhǔn)了中餐市場(chǎng)。
早在2005年，百盛中國就自創(chuàng)了中餐品牌“東方既白”，首店開在了上海最繁華的商圈徐家匯，不過由于定位模糊、菜品不夠豐富等原因，東方既白發(fā)展每況愈下。2015年底，門店由原來的30家減少至15家，在此后財(cái)報(bào)中也鮮少提及。
2012年，百勝中國以46億港元收購了“中華火鍋第一股”小肥羊，持股量達(dá)93.2%。
收購后，百勝針對(duì)對(duì)其“體系松散、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理、繼續(xù)擴(kuò)張瓶頸”等問題進(jìn)行了系列改革，但收效甚微，小肥羊在國內(nèi)的市場(chǎng)規(guī)模從巔峰時(shí)期的700多家，減少至現(xiàn)在的200家左右。