對(duì)于海底撈，你可能真的看走眼了【重慶火鍋底料批發(fā)】
2020-04-30 20:56
concernfood
截至2019年6月30日，海底撈服務(wù)顧客超過(guò)1.09億人次，平均翻臺(tái)率為5次/天，在北京、上海、香港等100多個(gè)城市，以及新加坡、美國(guó)、韓國(guó)、日本、加拿大等國(guó)家，經(jīng)營(yíng)593家直營(yíng)門店，擁有4380多萬(wàn)會(huì)員和8萬(wàn)多員工。
更重要的是，我們?nèi)ト魏我患液５讚崎T店，第一印象就是“排隊(duì)”，甚至創(chuàng)造出“夏天排隊(duì)吃火鍋”的奇觀，足見(jiàn)消費(fèi)者對(duì)海底撈的喜愛(ài)。
只是，海底撈為什么其他企業(yè)學(xué)不會(huì)？它有著怎樣的護(hù)城河使得它一直難以被模仿？
1 你為什么學(xué)不會(huì)海底撈
說(shuō)到海底撈，人們最先想到的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是對(duì)外優(yōu)質(zhì)服務(wù)、對(duì)內(nèi)人性化管理和企業(yè)文化。這一內(nèi)一外的經(jīng)營(yíng)管理模式，一度被認(rèn)為是海底撈的護(hù)城河。事實(shí)真是這樣嗎？
1. “變態(tài)”的服務(wù)
海底撈的服務(wù)給所有餐飲品牌樹立了一個(gè)標(biāo)桿，曾經(jīng)整個(gè)餐飲行業(yè)都在爭(zhēng)先恐后地模仿海底撈，為消費(fèi)者提供人性化服務(wù)。
服務(wù)一直是海底撈的招牌，在服務(wù)細(xì)節(jié)上非常人性化。
比如，顧客在等餐時(shí)可以免費(fèi)美甲、擦鞋、玩棋牌游戲、打印照片等。
服務(wù)員積極主動(dòng)，會(huì)全程引導(dǎo)顧客到座位，詢問(wèn)人數(shù)，準(zhǔn)備飲料、圍裙、眼鏡布等，還有裝手機(jī)的透明密封袋、頭繩。
門店洗手間有人用過(guò)，就會(huì)清潔一遍，洗手臺(tái)還備有洗發(fā)水、發(fā)膠等。
顧客過(guò)生日，會(huì)有人專門唱生日歌，還有川劇變臉，只要提前預(yù)訂，服務(wù)好到“變態(tài)”。總之，海底撈的服務(wù)只有你想不到的，沒(méi)有它做不到的。
這樣的服務(wù)給海底撈帶來(lái)了口碑，帶來(lái)了人氣，更帶來(lái)了華麗的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。
財(cái)報(bào)顯示，2018年海底撈466家門店收入164.9億元，平均每家店月收入295萬(wàn)元，一線城市超過(guò)500萬(wàn)元，這些數(shù)字在行業(yè)內(nèi)絕無(wú)僅有，并且大幅領(lǐng)先。
然而，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)很少會(huì)形成護(hù)城河，盡管它確實(shí)能給企業(yè)帶來(lái)可喜的短期業(yè)績(jī)。
事實(shí)上，對(duì)于海底撈擦鞋、美甲、送小吃等增值服務(wù)，以及送眼鏡布、陪客人聊天、唱生日歌等驚喜服務(wù)，都有大量餐飲企業(yè)在爭(zhēng)相效仿，雖然提升了一定的客戶滿意度，但也增加了運(yùn)營(yíng)成本，結(jié)果并沒(méi)有給門店帶來(lái)更高的利潤(rùn)。
模仿海底撈，卻迷失了自己，自以為找到的護(hù)城河卻沒(méi)有給自己帶來(lái)應(yīng)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。可見(jiàn)，海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是我們?nèi)庋鬯?jiàn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
2. 人性化管理和文化
海底撈的制度分為“人治”和“法治” ，價(jià)值觀是“雙手改變命運(yùn)”，講求晉升機(jī)制的通暢。
在人治層面，通過(guò)案例、故事的方式滲透給員工，提倡家的文化和關(guān)懷，給員工以激勵(lì)和動(dòng)力；總體上采取“賽馬不相馬”的模式，基本不采用空降領(lǐng)導(dǎo)，自己培養(yǎng)人才，通過(guò)微海咨詢進(jìn)行人力管理，招聘成本下降。
在法治層面，突出嚴(yán)格的管理制度，設(shè)定紅線，越線者立即開除，不再錄用?？己朔绞焦焦?，采取“三權(quán)分立”的模式。
第一層考核標(biāo)準(zhǔn)是顧客滿意度，用顧客滿意度進(jìn)行選拔和評(píng)分；第二層是小組考核，由領(lǐng)班負(fù)責(zé)，小組內(nèi)部自我管理；第三層是門店籌備層面的考核，不合格的員工被淘汰，送去海底撈大學(xué)回爐重造。
規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、食品安全這些問(wèn)題，是餐飲業(yè)長(zhǎng)期存在的痛點(diǎn)。海底撈給出的解決方案是“連住利益，鎖住管理 ”。
一方面，把員工與公司利益綁定在一起，激發(fā)個(gè)體積極性，另一方面，向門店下放權(quán)力的同時(shí)，由總部控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。師徒制和利益捆綁，是這套管理體制的核心。
然而，管理是權(quán)變的，文化是柔性的，一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系需要大量的流程和制度來(lái)保證實(shí)施，而要實(shí)施這些流程和制度，又得建立更多的流程和制度。
在流程和制度的不斷疊加中，很多企業(yè)往往會(huì)染上官僚主義、形式化這些大公司病。
有人說(shuō)，海底撈正在變成用高薪酬刺激員工，在保證效率優(yōu)先、高速運(yùn)轉(zhuǎn)中，變得越來(lái)越“冷酷”。這種“冷酷”在成就海底撈百億營(yíng)收的同時(shí)，也在對(duì)它產(chǎn)生反噬作用。
因此，管理方式不是護(hù)城河，也不可能塑造護(hù)城河。
那么，海底撈的護(hù)城河到底是什么呢？
2 品牌資產(chǎn)：看得見(jiàn)的外護(hù)城河
所謂護(hù)城河，就是說(shuō)企業(yè)要有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它們就像城堡外寬闊的護(hù)城河，里面還有游弋的鱷魚，保護(hù)企業(yè)不受競(jìng)爭(zhēng)的侵蝕。
《巴菲特的護(hù)城河》一書認(rèn)為，護(hù)城河是企業(yè)能夠長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)性特征，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的品質(zhì)。該書提出了4種護(hù)城河模式。
其中，品牌作為無(wú)形資產(chǎn)，是一種重要的護(hù)城河，而海底撈真正看得見(jiàn)的護(hù)城河正是其品牌資產(chǎn)。 品牌看不見(jiàn)、摸不著，但價(jià)值非凡。
餐飲業(yè)是一個(gè)紅海市場(chǎng)，消費(fèi)者在茫茫餐館中為什么選擇你？基于消費(fèi)者對(duì)你的信任，品牌就是植入消費(fèi)者心智的認(rèn)知。
“變態(tài)”服務(wù)、人性化管理和文化，還有百萬(wàn)冊(cè)暢銷書背書，將海底撈打造成了火鍋行業(yè)第一品牌。
一方面，海底撈的品牌知名度可以拉高購(gòu)物中心的檔次，吸引更多的知名品牌入駐，進(jìn)而吸引更多的消費(fèi)者。另一方面，品牌也造就了海底撈遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的翻臺(tái)率和坪效，使成本結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。
事實(shí)上，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最終且最集中的表現(xiàn)就是品牌。作為企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的重要組成，品牌價(jià)值的漲跌凸顯的也正是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和增值能力的強(qiáng)弱趨勢(shì)。
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。從戰(zhàn)術(shù)上分析，對(duì)于消費(fèi)品而言，品牌就是企業(yè)的護(hù)城河，質(zhì)量與技術(shù)就是品牌的生命。品牌屬性較強(qiáng)的企業(yè)具有較高的品牌溢價(jià)，體現(xiàn)在財(cái)報(bào)上就是會(huì)有較高的利潤(rùn)率。
無(wú)論是哪個(gè)目標(biāo)群層的消費(fèi)品企業(yè)，品牌力與市場(chǎng)占有度相關(guān)性很高， 口碑和銷量是消費(fèi)者決策的最好依據(jù)之一 。
至少可以推斷，未來(lái)無(wú)論是在哪個(gè)消費(fèi)層級(jí)，龍頭品牌勝出的概率都較大。消費(fèi)行業(yè)面臨的需求波動(dòng)較小，品牌和渠道優(yōu)勢(shì)一旦建立起來(lái)，中長(zhǎng)期的成長(zhǎng)確定性就會(huì)比較高。
無(wú)疑，品牌給海底撈帶來(lái)了巨大的交易價(jià)值。然而，巨大的交易并不必然帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)價(jià)值。海底撈的服務(wù)帶來(lái)了更高的翻臺(tái)率和坪效，同時(shí)也大幅增加了運(yùn)營(yíng)成本。
在海底撈2018年成本結(jié)構(gòu)中，人工成本占到29.6%，而一般火鍋店人工成本會(huì)控制在15%~20%。
海底撈門店員工人數(shù)一般在150人，光員工住宿成本，一家店一年就高達(dá)50萬(wàn)元。而一般1000平方米的火鍋店，員工人數(shù)只有三五十人。
那么，是什么在守護(hù)海底撈的財(cái)務(wù)價(jià)值？答案是海底撈的成本結(jié)構(gòu)。通過(guò)分析成本結(jié)構(gòu)，我們可以發(fā)現(xiàn)海底撈看不見(jiàn)的內(nèi)護(hù)城河。
3 成本結(jié)構(gòu)：看不見(jiàn)的內(nèi)護(hù)城河
原材料、人工和租金成本是餐飲企業(yè)最重要的成本結(jié)構(gòu)。為了更好地分析海底撈的成本結(jié)構(gòu)，我們選擇了同屬火鍋品類的呷哺呷哺作為比較對(duì)象。
首先是原材料成本 。海底撈的原材料成本占比保持在40%左右，這與海底撈的中高客單價(jià)有很大關(guān)系。在食材選擇上，海底撈相對(duì)呷哺呷哺更加高端，所以成本更高。
同時(shí)，為了保證品質(zhì)，海底撈不但在運(yùn)輸過(guò)程中投入了很多資源，而且負(fù)責(zé)食品安全的員工也達(dá)到了500多名。但是，由于海底撈供應(yīng)鏈中80%左右都是關(guān)聯(lián)公司，所以原材料價(jià)格更為穩(wěn)定，不會(huì)對(duì)贏利造成較大波動(dòng)。
其次是人工成本 。在人工成本占比上，海底撈和呷哺呷哺都呈現(xiàn)出逐年上漲的趨勢(shì)，但兩者相差保持在5個(gè)百分點(diǎn)左右。在整個(gè)火鍋行業(yè)，人工成本占比平均17%，所以，海底撈30%的占比屬于較高水平。
但是，高占比帶來(lái)的卻是人均創(chuàng)收近22萬(wàn)元的業(yè)界領(lǐng)先水平。雖然呷哺呷哺通過(guò)人員調(diào)整、精準(zhǔn)排班、動(dòng)線改進(jìn)，在不斷提升人效，但人均創(chuàng)收僅11萬(wàn)元，只有海底撈的一半。可見(jiàn)，海底撈在人員投入的使用效率上占有明顯優(yōu)勢(shì)。
第三是物業(yè)租金 。在這個(gè)方面，海底撈和呷哺呷哺有著顯著的差異，常年相差8個(gè)百分點(diǎn)左右。
其實(shí)，呷哺呷哺12%左右的租金占比，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)算優(yōu)秀了，但跟海底撈比，就相形見(jiàn)絀了?？紤]到海底撈門店大都在比較不錯(cuò)的商圈，能夠長(zhǎng)期保持4%的水平，對(duì)任何一家餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)都是令人嘆為觀止的。
目前商業(yè)物業(yè)為了吸引客流，都在提高餐飲入駐的比例。而海底撈超高的排隊(duì)人數(shù)和翻臺(tái)率，正是每個(gè)商圈都看中的，這也就給了海底撈比較強(qiáng)的議價(jià)權(quán)，能拿到相對(duì)低的租金水平。
當(dāng)然，除了租金本身比較低之外，由于翻臺(tái)率、坪效、客單價(jià)都較高，收入也很高，使得租金占收入的比重更小。
通過(guò)上述成本結(jié)構(gòu)的分析和對(duì)比，我們認(rèn)為海底撈凈利率能保持在10%左右，比代表餐飲業(yè)中上水平的百勝中國(guó)6%的凈利率還要高，主要是因?yàn)楹５讚朴袃蓷l看不見(jiàn)的護(hù)城河。
1. 超低的租金占比
張勇曾在一次公開演講中幽默自黑：“如果想知道什么叫名不副實(shí)，你去海底撈看看就知道了。”隨著《海底撈你學(xué)不會(huì)》熱銷，以及海底撈快速走向全國(guó)，“變態(tài)”服務(wù)的盛名傳遍大江南北。
一時(shí)之間，很多行業(yè)掀起了學(xué)習(xí)海底撈的熱潮，特別是餐飲企業(yè)，更是將海底撈的制度照搬使用。但是，這股熱潮很快就消散了，那些有樣學(xué)樣的店鋪又都回歸了原樣。
服務(wù)從來(lái)不是一個(gè)技術(shù)門檻很高的環(huán)節(jié)，為什么大家學(xué)不會(huì)呢？從前文分析可以看到，高質(zhì)量服務(wù)最重要的源泉就是要有足夠的資本投入，高人工成本占比就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。
而傳統(tǒng)餐飲企業(yè)凈利率本來(lái)就不高，用于提升人工成本占比的空間也就不大。
所以，其他企業(yè)學(xué)習(xí)海底撈，只是對(duì)服務(wù)員一味增加要求，卻沒(méi)有給予相應(yīng)的激勵(lì)，因?yàn)榻o了激勵(lì)，企業(yè)很可能就虧損了。
而支撐海底撈高人工成本的就是其超低的租金占比。 這也正是海底撈第一條看不見(jiàn)的護(hù)城河。海底撈4%的租金占比，比其他中餐低了近15個(gè)百分點(diǎn)，比西式快餐更是低了近30個(gè)百分點(diǎn)。
低租金帶來(lái)的費(fèi)用節(jié)約，讓海底撈在培訓(xùn)、福利、薪酬等方面有了充足的操作空間，從而使一線服務(wù)員能夠獲得充分的激勵(lì)，全心全意為顧客服務(wù)。
海底撈之所以在各地商圈擁有較大的議價(jià)權(quán)，是因?yàn)樗哂袕?qiáng)大的引流能力。
顧客愿意到海底撈排隊(duì)就餐，不僅因?yàn)椴似返馁|(zhì)量和口味，更因?yàn)榉?wù)員貼心、用心的服務(wù)。而這種服務(wù)又會(huì)提高顧客的復(fù)購(gòu)率。隨著復(fù)購(gòu)率和翻臺(tái)率的上升，不僅讓海底撈的收入水平進(jìn)一步提升，也使得海底撈的引流能力進(jìn)一步加強(qiáng)，進(jìn)而鞏固了與商圈的議價(jià)能力。
一個(gè)不斷反饋加強(qiáng)的良性循環(huán)由此形成，這才是海底撈能夠在快速開店的同時(shí)，保持服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)定的重要原因，而低租金占比是這個(gè)循環(huán)最重要的動(dòng)力。
2. 高效可控的供應(yīng)鏈
對(duì)連鎖餐飲來(lái)說(shuō)，要擴(kuò)張，最常見(jiàn)的瓶頸就是供應(yīng)鏈。
由于大部分餐飲企業(yè)都選擇與外部供應(yīng)商合作，企業(yè)在高速擴(kuò)張時(shí)，上下游企業(yè)的產(chǎn)能往往無(wú)法跟上需求。
如果原有的供應(yīng)鏈合作伙伴無(wú)法擴(kuò)大產(chǎn)能，企業(yè)往往會(huì)增加合作伙伴，但是，新的合作伙伴如何保證穩(wěn)定的供應(yīng)質(zhì)量，又會(huì)成為困擾企業(yè)擴(kuò)張的另一個(gè)問(wèn)題。
為了解決上述兩個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題，海底撈從2005年開始實(shí)行相對(duì)“重”的供應(yīng)鏈管理方式， 自建供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié) 。
這樣一來(lái)，海底撈制訂明確的擴(kuò)張計(jì)劃后，關(guān)聯(lián)公司可以同步執(zhí)行，配合建廠，擴(kuò)大產(chǎn)能。同時(shí)，關(guān)聯(lián)公司對(duì)供應(yīng)鏈的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，保障全程質(zhì)量的穩(wěn)定性。
關(guān)聯(lián)公司蜀海集團(tuán)主要負(fù)責(zé)食材的采購(gòu)和配送，在全國(guó)部署了多個(gè)蔬菜、牲畜的種植養(yǎng)殖基地、加工中心、物流中心，配合海底撈在不同區(qū)域的擴(kuò)張節(jié)奏。
在品控方面，公司組建了近百人的專門團(tuán)隊(duì)。為了配合不同環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌和發(fā)展需求，公司還研發(fā)了倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)（WMS）、訂單管理系統(tǒng)（OMS）、運(yùn)輸管理系統(tǒng)（TMS）、供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）、客戶關(guān)系管理（CRM）等多個(gè)信息化系統(tǒng)。
截至2016年底，蜀海分布于全國(guó)各地的七大多溫區(qū)物流中心已經(jīng)全部投入運(yùn)營(yíng)，總面積達(dá)18萬(wàn)平方米，日吞吐量達(dá)900噸。
頤海國(guó)際主要負(fù)責(zé)海底撈火鍋底料、蘸料的供應(yīng)，同時(shí)也向第三方提供服務(wù)。
到2021年，海底撈門店數(shù)量預(yù)計(jì)將突破1000家。為了配合海底撈的擴(kuò)張計(jì)劃，目前，頤海已布局華北、華中和華東，建設(shè)霸州、馬鞍山和漯河三個(gè)生產(chǎn)基地，預(yù)計(jì)產(chǎn)能將達(dá)到70萬(wàn)噸。
蜀韻東方為海底撈提供裝修和后續(xù)翻新服務(wù)，打造了一支專注于連鎖企業(yè)“全鏈一站式”工程管理的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，幫助海底撈在擴(kuò)張過(guò)程中保持高效的裝修速度和穩(wěn)定的裝修質(zhì)量。
成立于2015年的微海咨詢負(fù)責(zé)海底撈的人力資源工作，包括招聘、培訓(xùn)等，為海底撈在高速擴(kuò)張中保持引以為傲的服務(wù)質(zhì)量，提供了源源不斷的人才。
從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，海底撈原材料成本中約有85%是與關(guān)聯(lián)公司交易產(chǎn)生的。蜀海以低于同行業(yè)13%左右的價(jià)格向海底撈提供肉制品，頤海向海底撈提供的底料等產(chǎn)品價(jià)格也低于對(duì)第三方的定價(jià)。
2018財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，在各方面食材成本不斷上漲的市場(chǎng)環(huán)境下，海底撈逆勢(shì)將原材料成本占比從2015年的45.2%下降至2018年的40.8%。
原材料是餐飲行業(yè)最重要的成本波動(dòng)來(lái)源。雖然上述供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)無(wú)法讓海底撈像呷哺呷哺一樣利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)擠占供應(yīng)商的利潤(rùn)，但為海底撈提供了相對(duì)穩(wěn)定的成本結(jié)構(gòu)。