收購一家毀一家 百勝中國殺死了多少好中餐？【火鍋底料批發(fā)廠家直銷】
2020-04-14 20:31
concernfood
疫情終于有了結(jié)束的苗頭，線下門店也紛紛開門做生意了。
報復性消費有沒有來我們不知道，商家的報復性漲價，卻一次次暴打了社畜們的“狗頭”：
海底撈西貝喜茶剛復工，就漲了價，在很多人看來，他們在風險轉(zhuǎn)移——把疫情期間的損失，強行轉(zhuǎn)移到消費者身上。
雖然不厚道，但也從側(cè)面反應了線下餐飲之艱難——他們試圖用漲價這種行為，將風險轉(zhuǎn)移到消費者身上。
然而，別人都在轉(zhuǎn)移風險，肯德基母公司百勝中國卻選擇買下“風險”，宣布完成了對中式餐飲黃記煌收購。
有錢任性？賣雞的在想啥？
不過，這也不是突發(fā)事件，早在2019年8月，百勝中國就就已經(jīng)發(fā)出收購預告。
這場關(guān)鍵時刻的收購，最重要的，還是百勝中國對中餐的野心。
對中國人來說，西餐永遠沒有中餐的市場大，肯德基之所以能夠在中國超越麥當勞，也是因為做了許多本土化的改造。
從油條到米飯再到串串，肯德基不斷地推出吸引眼球的中式餐飲——但畢竟，這些離真正的中式菜肴都還有一定距離，也沒有人會認為肯德基是個“中式餐飲品牌”。
為了在集團內(nèi)添上一個中餐品牌，百勝中國進行了多番努力，從自己做到收購，都嘗試過了。
百勝曾在2005年自創(chuàng)中餐品牌東方既白，主做中式快餐；2012年更是耗資46億港元，收購了“火鍋第一股”小肥羊。
這一次百勝中國收購黃記煌，也旨在湊齊中餐鐵三角。
百勝還天真地表示，會讓黃記煌完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，再反哺旗下其他的中式餐飲。
這句話的另一面，則是旗下東方既白和小肥羊仍需努力。
2005年，百勝旗下第一個中式餐飲品牌“東方既白”門店在上海開業(yè)，截止2007年底，在上海開出12家店。
但這一品牌后續(xù)的發(fā)展速度大大下降，一直沒有制造足夠的品牌聲量，截止2019年底，東方既白只擁有15家門店，實在慘淡。
此外，從百勝中國的財報中來看，2019年總營收87.8億美元，肯德基貢獻了七成，必勝客貢獻了23%，小肥羊、東方既白等剩余品牌累計才貢獻了2%。
營收不多也就算了，增長速度、同店營收和運營利潤，也沒有一個跟上了節(jié)奏。
2019年，肯德基的營收和經(jīng)營利潤分別增長了11%和6%，小肥羊、東方既白被納入的“其他板塊”雖然總體銷售額上漲了7%，但是經(jīng)營利潤卻下降了13%。
也許，西餐是賺錢板塊，中餐是戰(zhàn)略板塊。
在收購黃記煌后，更是有不少人發(fā)出了靈魂拷問：做中餐，百勝中國真的可以嗎？看看小肥羊都經(jīng)歷了什么？
現(xiàn)在，提起火鍋第一股，大家再也不會說是小肥羊了。要知道，在輝煌的2004年，小肥羊不僅以43.3億元的營業(yè)額名列全國餐飲企業(yè)百強第二，全國門店數(shù)量最高峰的時候更是達到721家。
即便是在百勝收購前，小肥羊在中國的門店數(shù)也還有469家。
但是，2019年，小肥羊只新增了10家門店，總數(shù)也只有310家了，按照只占百勝中國2%的銷售額來算，年收入也絕對不會超過10億人民幣。
小肥羊都經(jīng)歷了什么？
當時，剛吃下小肥羊的百勝中國，就開始了大刀闊斧的改革，集中精力解決小肥羊“體系松散、缺乏標準化管理、繼續(xù)擴張瓶頸”三大問題。
然而令人沒想到的，此后的小肥羊越來越“瘦”，陷入關(guān)店、流量下滑、業(yè)績虧損的怪圈中。
外界總結(jié)的原因各不相同，有人認為，百勝中國的管理層對中餐的理解不夠深刻，在整合的時候，不盡如人意。
西餐的精髓是管理，中餐則有太多只可意會不可言傳的飲食文化，一些簡單的細節(jié)，比如紙巾是否收費，南北方消費者對調(diào)料的不同需求，等等，百勝中國的管理層是沒法深入領(lǐng)會的。
不過，小肥羊賣身百勝后，也有難得的亮點——雖然在國內(nèi)不溫不火，但小肥羊卻不斷在海外開疆擴土，將火鍋店擴展到了全球11個國家。
越虧越買！百勝能賺回來嗎？
屢屢碰壁的百勝中國依然選擇死磕中餐，皆因這片市場誘惑太大。
國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2019年中國餐飲市場的總規(guī)模達到了4.67萬億，同比增長9.4%，占到社會消費品零售總額的11.3%。
那么，這一次，百勝中國在中餐上交的“學費”，能在黃記煌這里收回來嗎？
從后者近幾年的發(fā)展來看，恐怕不妙。
黃記煌近年來的發(fā)展并不順利，幾次跨業(yè)態(tài)嘗試也未見成果，還屢屢被曝出廚房臟亂、食品安全等問題。
盈利狀況也談不上樂觀。
2014年到2016年，黃記煌的營收分別為4.17億元、4.99億元和4億元，平均客流量也在持續(xù)下滑，公司將業(yè)績的下滑歸因于市場競爭加劇以及餐廳銷售額減少。
今年3月，黃記煌創(chuàng)始人、董事長黃耕透露，近年來黃記煌品牌本身的業(yè)績有所下滑，但整體上有新品牌（三分飽等）的注入，所以近四年的業(yè)績基本持平。
黃耕并未透露具體數(shù)字，但他表示，去年公司沒有發(fā)年終獎，證明并未完成原定指標。
不過，黃記煌和百勝中國還是有些1+1>2的地方。
首先就是供應鏈。
在一貫被認為“難以標準化”的中式餐飲界，黃記煌堅持十分少見的“無廚師”、“標準化”，這也是百勝中國最中意的地方。
去黃記煌吃飯，我們會發(fā)現(xiàn)，服務員先端個鍋上來，刷點油，放上菜，再加上醬料，簡直毫無技術(shù)含量。
對黃記煌來說，更重要的反而是食材的新鮮程度。再加上黃記煌的SKU目前已精簡至以雞肉、魚肉為主，剛好跟百勝中國多年的供應鏈沉淀不謀而合。
其次就是國際化。
目前黃記煌在全球擁有600多家餐廳，覆蓋了一二三線城市和海外多個城市。
百勝中國豐富的國際化經(jīng)驗，會讓黃記煌的國際化拓展更加順利一些——就像小肥羊一樣，雖然在國內(nèi)不行了，但是在海外，卻是風生水起。
然而，就算是國際化走得6，主要的市場還是在中國。黃記煌雖然是標準化中餐，但整個運營的思維、體系、流程等肯定有所不同，所以百勝中國買下黃記煌后，整個管理的難度恐怕堪比當時的小肥羊。