談疫情 “活下來就是最好的機(jī)會”
記者：2020年一開年就是餐飲業(yè)的至暗時刻，你對餐飲企業(yè)的這一年有什么建議？
卿永： 對絕大部分餐飲品牌來說，在這個時間段應(yīng)該拉下心去練內(nèi)功，不要做規(guī)模。短期的危機(jī)它是機(jī)會，長期的危機(jī)它就是危機(jī)，它就是災(zāi)難。不要打雞血地說，“危機(jī)危機(jī)，危中有機(jī)”，“不要錯過任何一場危機(jī)”。你聽完這些東西說我雞血滿滿，然后就開始賭博，千萬不能夠做這個事情。一切看看手上自己有多少余糧，是吧？
這個時間段最安全的做法就是活下來，活下來就是最好的機(jī)會。盡可能地保持組織的最精簡——人員的精簡，門店數(shù)的精簡，成本的精簡。
記者：那對餐飲投資來說，2020年是好年嗎？
卿永： 我覺得是的。確實(shí)有一些，原來我們一直在接洽，對方覺得不需要錢，但現(xiàn)在變了，一方面覺得我們專業(yè)的資本能夠賦能到它，另一方面覺得確實(shí)需要錢了。
很多人在想，這么好的機(jī)會，一些頭部企業(yè)以前都不開放融資的，現(xiàn)在開放了；以前估值不好談的，現(xiàn)在好談了。其實(shí)沒那么簡單，在這個時候真正有價值的公司不會因?yàn)橐咔榈挠绊懝乐稻徒档土?，它不會?/span>
但是有一個好處，可能這些品牌意識到了融資的意義和價值，這個對投資機(jī)構(gòu)是有幫助的，相當(dāng)于有更多的一些優(yōu)質(zhì)品牌釋放出來。
我們接觸過一個項目，是一個快餐的龍頭企業(yè)，在春節(jié)之前就有公司跟它簽了框架協(xié)議，估值也定了。因?yàn)橛龅揭咔?，現(xiàn)在就開始趁機(jī)談條件了。創(chuàng)始人就不樂意了，后面又找到我們，我們也聯(lián)合一些機(jī)構(gòu)去考慮它們。
我們非但沒有提出任何附加條件，也沒有降低估值，反而加速了手續(xù)的辦理，因?yàn)檫@個時候創(chuàng)始人需要錢，創(chuàng)始人需要安全感。
但是對于那些新進(jìn)入（餐飲投資）的人來說，今年極有可能會踩塌。你無法真正判斷一個企業(yè)的品質(zhì)，它今年不好，明年是不是能夠繼續(xù)好起來，這個要看的東西就比較多了。
記者：你投的所有公司里面，你女兒最喜歡吃什么？
卿永： 她最近喜歡吃阿甘鍋盔的零售小鍋盔，這個是我們投資里面她唯一喜歡吃的。另外她平時喜歡吃兩樣，一個是一種俄羅斯冰淇淋，沒有冰刺，吃起來入口即化。
還有一個就是王品牛排，我每個月都會帶她去吃，已經(jīng)變成了她的一種儀式感。我特別喜歡王品的服務(wù)，我?guī)∨笥堰^來，大人的果飲里有冰，她的果飲里面是沒冰的，他們會注意這個細(xì)節(jié)。如果三個人點(diǎn)了兩個套餐，有一些東西，比如湯，是第三個人沒有的，他還是會默默地送給你，照樣會給你上三份，恰如其分，不會讓人感到壓力。
但是這兩個我們都沒投，俄羅斯冰淇淋有可能還會考慮孵化，但是王品的話，已經(jīng)是上市公司了，也沒有投的價值。
記者：那什么樣的公司具備投資價值？
卿永： 我們的投資紀(jì)律，品類前三是基礎(chǔ)。現(xiàn)階段它所在的這個細(xì)分賽道本身是否有機(jī)會，或者數(shù)據(jù)體現(xiàn)它在這個品類里面就是前三名。
有三個關(guān)鍵性指標(biāo)，第一是用戶評價，第二是營收規(guī)模，第三是品牌勢能。用戶評價是可以通過大眾點(diǎn)評去看到；營收規(guī)模數(shù)據(jù)比對一下，也能得出一個大概；品牌勢能就是說你所做的這件事情在行業(yè)里面，大家認(rèn)為你排在什么樣的一個位置，這個是很重要的。
比如豐茂烤串提出羊肉現(xiàn)串才好吃，在現(xiàn)烤羊肉串的領(lǐng)域當(dāng)中，它幾乎是開創(chuàng)者，他們的烤串爐都是自己研發(fā)的。就光憑這一點(diǎn)，相當(dāng)于在現(xiàn)烤羊肉串的品類當(dāng)中，它是頭部了。羊肉又屬于一個相對大的品類，我們認(rèn)為未來的潛力就會比較大。
記者：除此之外，還要看什么？
卿永： 第二個就是看投資回報模型。我們有一個“151”的模型：門店單店的投資額是營業(yè)額的5倍以上，門店的投資一年以內(nèi)能回本。前期我們資金體量相對有限，不會用高估值來搶項目。
以前我們還有“初戀模型”，就是別人投過的我們不投，一定要做首個投資者。（這是因?yàn)椋┱麄€資本市場有一個相對的“劣習(xí)”就是希望給到高價格，但同時要用一些對賭的形式（制約）。這導(dǎo)致我們比較尷尬，因?yàn)槲覀兊倪壿嬍遣粚€、高賦能，就干活不對賭，在估值這個部分，不會用高估值來搶項目。
可一些已經(jīng)被人投過的項目，項目方的期望值會比較高，而且國內(nèi)早期的投資人，對餐飲普遍都存在著一種不正確預(yù)期，就是所謂的對回報期待是激情的。一些項目當(dāng)年的價格太高，五年、十年下來，回報可能都非常有限，甚至于有些項目五年、十年的估值都不漲，看似有些項目有影響力，有知名度，其實(shí)是賺不到錢的。
記者：那后來為什么改變呢？是有什么實(shí)際的事情觸動了你們？
卿永： 我們確實(shí)因?yàn)檫@條原則，錯過一些可能，甚至一些直接可以IPO的項目。我認(rèn)為不應(yīng)該把焦點(diǎn)放在有沒有被人投過，而是應(yīng)該放在這家公司的價值本身。有些不會成我們投資的標(biāo)的，不是因?yàn)樗蝗送哆^，而是因?yàn)樗F(xiàn)在的價值與價格不對等。
我們認(rèn)為這條原則本身還是有武斷性，所以就放棄了。但是這依然是我們判斷投資項目比較重要的參考之一，只是不再是一個絕對性的指標(biāo)了。
談選擇 “出現(xiàn)各種病疫危機(jī)等等，首先死的都是高端餐飲”
記者：3月的時候，番茄資本以近億元獨(dú)家投資巴奴毛肚火鍋是餐飲界的一件大事。實(shí)際上，番茄和巴奴之前已經(jīng)合作了4年之久，4年之前看到巴奴的時候，是什么促使你認(rèn)準(zhǔn)這個公司？
卿永： 我是一個對吃有癡迷的人，你的味覺不會騙你。第一次吃完產(chǎn)品之后，你就愛上這個產(chǎn)品。再看回他的商業(yè)模型，是不是可以標(biāo)準(zhǔn)化，（是不是）適合規(guī)模化。再加上它的品類，是一個大存量品類，規(guī)模很大，空間也特別大。
那么剩下的事情就是，看看這個人打造品牌的能力怎么樣？組織力怎么樣？老杜（指巴奴毛肚火鍋創(chuàng)始人杜中兵，編者注）是一個（有）長期價值的品牌戰(zhàn)略高手，他不是那種做一些取巧式營銷的人，他是一個非常有戰(zhàn)略深度和戰(zhàn)略定力的人。
有次我們一起吃飯，上來兩盆泉水豆芽。我說長度有點(diǎn)不一樣。他把員工叫來，（對方說）白天還是標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的豆芽，到了晚上，長高了。他批他的員工，如果白天沒賣完，晚上為什么要拿來賣？為什么不做員工餐？標(biāo)準(zhǔn)就是標(biāo)準(zhǔn)……足足說了半個小時。
前一陣子，巴奴和海底撈有生熟鴨血之爭。海底撈說熟鴨血才安全，老杜堅持生鴨血的產(chǎn)品體驗(yàn)更好。他的員工說，國內(nèi)沒有生鴨血生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，我們咋做？他說沒標(biāo)準(zhǔn)就定標(biāo)準(zhǔn)啊。最后他們把問題解決了，而且成為中國首家拿到了生鴨血生產(chǎn)資質(zhì)、并且建立標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，這就是他的態(tài)度。
記者：你強(qiáng)調(diào)過，創(chuàng)始人的魅力非常重要，也經(jīng)常說到“創(chuàng)始人精神”，這意味著什么？
卿永： 什么是創(chuàng)始人精神，就像老杜一樣，始終保持年富力強(qiáng)的狀態(tài)，假設(shè)不是他在這個企業(yè)，那現(xiàn)階段我相信肯定又會不一樣。創(chuàng)始人其實(shí)是創(chuàng)造力的基礎(chǔ)。就像西貝一樣，你看賈國龍賈總，多少次創(chuàng)新都是失敗的，但是他源源不斷還在創(chuàng)新。
在國內(nèi)，很多并購事實(shí)上不那么成功的原因也在于這里，現(xiàn)在所有的并購里面，哪個是并購?fù)炅酥缶妥龀闪说模课艺J(rèn)為背后的核心原因就是創(chuàng)始人精神。中國的商業(yè)要想做起來，需要英雄來帶領(lǐng)這個企業(yè)，去實(shí)現(xiàn)騰飛。所以缺少了創(chuàng)始人的這種組織，整個組織的創(chuàng)新活力下降。
只能說資本也是基于無奈，資本希望越來越不依賴創(chuàng)始人嘛，但更多的時候要選擇創(chuàng)始人本身，就是選擇人。所以我們經(jīng)常問創(chuàng)始人你準(zhǔn)備干多久，一輩子干這個還是干別的，什么都干的人我們一般就不投了，干一陣就不想干了的也不投了，我們喜歡投那種這輩子就干這個事了，甚至于你兒子也讓他干這個事了。
記者：在投資的時候，你說前期主要投熟人，后來就改成專業(yè)第一，不局限于自己認(rèn)識的圈子了。這個轉(zhuǎn)變是怎么發(fā)生的？
卿永： 投資初期的時候，還是會因?yàn)殛P(guān)系好啊，那我就投你啊?？赡芏嗄晡匆娒娴耐瑢W(xué)，你看他也在做這個事情，對方也很有誠意，甚至你只要愿意，送你股份都行。這種事情是干過的，而且還不只干過一個。
后來團(tuán)隊給我定紀(jì)律，說你用你個人的錢來做人情，去投這個我們是不介意的。但你個人的錢不能代表公司，不能夠站臺，不然公司品牌就會被傷害了。對我來說，這是一個很好的警醒。如果我們關(guān)系好，可以作為無條件的幫助，但是不會僅僅是為了關(guān)系去做項目的投資。從去年到今年，我們再沒有做過一次這樣的事情。
記者：那有什么項目是番茄資本絕對不會投的？
卿永： 高端餐飲我們不投。第一投資太重，資產(chǎn)回報率太低，相對而言它未來的規(guī)?；瘍r值還是低很多。其次高端餐飲抵御風(fēng)險能力太差，一出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)問題，出現(xiàn)各種像這種病疫危機(jī)等等，首先死的都是高端餐飲。
高端餐飲適合個人投資者，一些以分紅為導(dǎo)向的，有商務(wù)接待需求的，它是一個社交貨幣，完全不具備資本價值。
還有大店餐飲，店均面積超過一千平方，特別是店均面積達(dá)到幾萬方的，無論你是做什么的，基本上我們就不考慮了，它抵御風(fēng)險能力極其弱。我們不去做這種賭博。
小品類我們不投。每一個細(xì)分的產(chǎn)品賽道，有一個基本屬于它的存量規(guī)模。也有一些資本投了一些類似于越南菜、西班牙菜等等，用戶群體很小。對我們來說，未來它的增長空間非常有限。你開一家店生意可以，開兩家、三五家的時候生意會變大，再往下開就做不起來了。
最后食品安全部門的相關(guān)報告有一票否決權(quán)，只要它食品安全有問題，回報再好我們也直接否決。像小龍蝦我們一直沒投，是因?yàn)橛幸环N人對洗蝦粉過敏，很容易出安全事故，它的標(biāo)準(zhǔn)就有些難控制。
當(dāng)時味千“骨湯門”事件，一夜之間把它的股價從一百多個億打到幾十個億，到現(xiàn)在就是二十個億以內(nèi)的市值。一個食品安全的東西，直接可以讓整個企業(yè)頃刻之間完蛋。你說大家對肯德基包容嗎？一個蘇丹紅把它營業(yè)額打掉一半。一些行業(yè)問題，要把解決方案的成本放進(jìn)去，之后看看對方生意還成不成立。
談行業(yè) 過去，餐飲行業(yè)的不規(guī)范比例超乎想象
記者：吃對于中國人來說，是特別重要的一件事情。餐飲業(yè)對于中國人來說，是特別特殊的一個行業(yè)，你怎么看待這個行業(yè)？
卿永： 首先，這個行業(yè)整體體量大。我們說消費(fèi)未來將會成為整個GDP貢獻(xiàn)的主流，而餐飲將會成為消費(fèi)里最核心的貢獻(xiàn)者。
第二是機(jī)會大，如今餐飲的資本化還是非常早期的狀態(tài)，整個體系也不成熟，財務(wù)、稅務(wù)、法務(wù)等等都不太規(guī)范，規(guī)?；钠髽I(yè)也特別少。就算像海底撈做到這么大，它也只占到1%都不到的市場體量。我們覺得未來二十年時間，最少會出現(xiàn)兩百家上市公司。這個潛力足夠你用一輩子去做這件事情。
記者：關(guān)于財務(wù)、稅務(wù)、法務(wù)不太規(guī)范，你曾經(jīng)提到番茄資本對中國3000家餐飲公司進(jìn)行了調(diào)研，財稅規(guī)范的不超過5家，這是什么樣的現(xiàn)狀？
卿永： 第一個，是財務(wù)問題。支出不透明，面向農(nóng)民采購，面向菜市場采購。還有收入不透明。第二個，稅負(fù)相對比較高。一旦規(guī)范納稅，相對而言利潤就變少了。第三個，五險一金的社保成本太高。因?yàn)椴惋嬈髽I(yè)，動不動五六千員工，六七千員工，成本過高。
所以，這種導(dǎo)致了整個中國餐飲業(yè)的不規(guī)范性，不像別的行業(yè)，不規(guī)范依然有，可相對而言還是有限。但餐飲行業(yè)的不規(guī)范比例簡直超乎你想象。
記者：除此之外，餐飲企業(yè)還面臨什么問題？
卿永： 供應(yīng)鏈的問題。過去太依賴廚師，吃的食材很多，烹飪方式很多，地域很廣，一個菜想標(biāo)準(zhǔn)化很難，這個菜你想把它運(yùn)送到別的地方，也比較難。
在這種情況之下，過去一些哪怕做得非常好的餐飲品牌，幾十年也只能開出幾十家店，極大地影響了餐飲的規(guī)?；＿€有過去由于供應(yīng)鏈不成熟，食品安全也是一個大的隱患。
但是只是時間的問題。我們做的2014年-2018年的餐飲產(chǎn)業(yè)投融資報告當(dāng)中，有1444個億投資到餐飲產(chǎn)業(yè)里面，其中有92%是投入到了供應(yīng)鏈端，8%投入到了餐飲這個品牌端。
這一大筆資金進(jìn)入，事實(shí)上極大地推動了整個餐飲產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈的成熟。大量的細(xì)分專業(yè)分工的中央工廠的出現(xiàn)，從養(yǎng)殖種植到生產(chǎn)加工，到門店物流的這些企業(yè)，包括像過去只服務(wù)麥當(dāng)勞的夏暉、過去只服務(wù)海底撈的蜀海、互聯(lián)網(wǎng)打法的美菜、美團(tuán)推出來的快驢等等，包括地方的一些供應(yīng)鏈公司的出現(xiàn)，它極大地改變了整個供應(yīng)鏈的格局。
正是因?yàn)楣?yīng)鏈底層格局的變化，所以讓餐飲企業(yè)的前端的發(fā)展也發(fā)生了巨大的變化。像我們投資的阿甘鍋盔，短短兩年的時間，開出了1000多家門店，過去是不可想象的。
另外，供應(yīng)鏈的成熟，推進(jìn)了支出端的可核查。而電子支付的普及，又解決了收入的可核查，包括SaaS系統(tǒng)的普及。剩下的就是稅務(wù)問題和社保問題。有些企業(yè)經(jīng)營得效益足夠好的話，那么事實(shí)上它就支撐得了，餐飲企業(yè)上市就會有更大的可能性。
記者：你是怎么決定進(jìn)入餐飲行業(yè)的？就你對行業(yè)的觀察，資本又是什么時候開始大規(guī)模介入餐飲業(yè)的？
卿永： 2015年，我們下定決心專注一個行業(yè)，只有長期深耕，才能獲得專業(yè)的能力和品牌力，才有可能跟一線的基金競爭。我們對餐飲行業(yè)做了調(diào)研，當(dāng)時國內(nèi)餐飲A股上市公司才4家，但是在美國有60家，在日本有100家。
國內(nèi)A股有3500多家上市公司，按照餐飲產(chǎn)業(yè)對GDP貢獻(xiàn)的比例來說，（我們認(rèn)為）中國至少有250家左右的餐飲上市公司才對。但是，4家和250家相比是數(shù)10倍的差距。我們看到增長巨大的可能性。
做完這個調(diào)研之后，我們直接就進(jìn)來了。當(dāng)然，進(jìn)來之前不知道困難，問題有這么多。
海底撈和美團(tuán)沒上市之前，我們是被人嘲笑的對象，被資本說，你們這個怎么退出??？在別人看來這個事情就是只有傻子才會干的事情，根本不被看作一個賽道，只能當(dāng)做個別投資，隨便投一投。但是那個時候我們?nèi)兆右策^得最舒服，整個增長回報各方面都非常好，價格也低。
2018年，海底撈和美團(tuán)上市之后，我們出了投融資報告，從那個時候，陸陸續(xù)續(xù)有一些關(guān)注消費(fèi)領(lǐng)域的資本開始約我們。第二個大的變革是去年9月份，證監(jiān)會出臺了新的餐飲企業(yè)上市的指引，就又開了一扇大門，所有資本的心都動了。
2019年最后兩個月，我們就密集地被各種投資機(jī)構(gòu)約見。我們感覺到整個餐飲的資本開始變得活躍了，都摩拳擦掌，想下場去游泳了。再加上當(dāng)時瑞幸赴美上市，這么快，不賺錢、虧錢，還在美國資本市場能“忽悠”那么多錢。
去年只是資本的心動了，品牌的心還沒動，頭部品牌對資本還是“我不要錢”。這次疫情又把這些頭部品牌的心也給動了，就覺得發(fā)現(xiàn)其實(shí)還是需要錢的。所以某種意義上來說，疫情推動了彼此之間相互了解的意愿。
談服務(wù) “越是優(yōu)秀的項目方，他更在乎錢以外的東西”
記者：別的投資公司投的喜茶、奈雪の茶、瑞幸、海底撈、九毛九，有沒有你特別喜歡，很想合作，但是最終沒有投成的呢？
卿永： 有啊。2016年太二酸菜魚鋪第一家店的時候就找了我們。當(dāng)時它是一個新品牌，就開了一家店。
（當(dāng)時我們）有眼無珠嘛。我覺得太二是非常了不起的品牌，它之所以能夠跨越中等規(guī)模陷阱，是因?yàn)榫琶牛ㄌ岵唆~的母公司，已經(jīng)上市）早就跨過去了。所以它在規(guī)模擴(kuò)張的時候沒有那些問題，它的組織力的基礎(chǔ)和商鋪資源基礎(chǔ)都極大地幫助了它。
記者：你提到餐飲企業(yè)在中后期有可能面臨“中等規(guī)模陷阱”，處于這個時候的企業(yè)最突出的問題是什么？
卿永： 中后期的核心第一是產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新?？系禄總€月都能夠看到新品，可能很多新品見一次之后又沒見到了，也就是大部分新品是失敗的。但是你必須不斷地去嘗試，才能夠保持消費(fèi)者的新鮮感，才能夠讓消費(fèi)者始終有來的理由、復(fù)購的理由。
第二個是在核心產(chǎn)品的風(fēng)險上面，特別是原來聚焦單品的產(chǎn)品，一定要尋找第二產(chǎn)品。就像當(dāng)初麥當(dāng)勞只做牛肉漢堡一樣，對要不要上雞肉漢堡這個事情是有爭議的，最后還是上了。結(jié)果到了瘋牛病出現(xiàn)的時候，雞肉漢堡救了麥當(dāng)勞。
還有就是核心供應(yīng)鏈能力。早期很多品牌都是靠激勵機(jī)制做起來的，就是靠分錢打天下，但中后期核心是組織力，組織力的背后是數(shù)字化。中國數(shù)字化做得最好的餐飲企業(yè)是百勝，絕味也在數(shù)字化這個部分做了很大投入，味千拉面當(dāng)時做數(shù)字化也做得很好，當(dāng)時店不多，就花了8000萬做數(shù)字化，正是因?yàn)樗麄兊臄?shù)字化才支撐了他們未來規(guī)模化的可能性。
記者：實(shí)際上，番茄資本也已經(jīng)從早期投資到中后期投資為主，會更多的面臨餐飲企業(yè)的這些問題。這樣的轉(zhuǎn)變背后是怎樣的考慮？對番茄各項業(yè)務(wù)帶來什么直接的改變？
卿永： 我們前期是在學(xué)習(xí)，現(xiàn)在某種意義上來說是餐飲全產(chǎn)業(yè)投資。
對我們來說是逐漸拓寬邊界的一個過程，在一定的范圍之內(nèi)做投資組合。中后期對公司來說肯定是核心戰(zhàn)略，但有些品牌你更早發(fā)現(xiàn)它，成本更低，回報率會更高。就像巴奴，如果說不是四年前就陪著他走，你今天再去接觸，你根本就沒有投資機(jī)會了。你就陪著別人跑一段。就像現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)不是講種草嘛，先種草。
記者：投后服務(wù)一直是你們在做的一件事，關(guān)注這件事的基因是怎么來的？
卿永： 我覺得過去的資本還是把自己放得太當(dāng)回事了，更多的投資人可能在監(jiān)控，或者說通過自己的權(quán)力去進(jìn)行否決，通過對賭條款去保護(hù)（自己的利益）。
可真正優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，本身他的各種專業(yè)能力是很強(qiáng)的，他內(nèi)心對你的渴求是有限的。所以我們之間的關(guān)系應(yīng)該是相對平等的，而且越是優(yōu)秀的項目方，他更在乎錢以外的東西，一個合作伙伴對你的持續(xù)賦能，在戰(zhàn)略上的指導(dǎo)、在資源上的提供、在各種能力上面的互補(bǔ)，它是能夠幫助這個企業(yè)去創(chuàng)造財富的，能夠讓創(chuàng)業(yè)的這個過程不孤單的，就是更有那種安心感和安全感。我覺得這才是創(chuàng)業(yè)者所需要的“資本”。
記者：那在今年，餐飲行業(yè)遭遇重創(chuàng)之后，你們?yōu)樗?wù)的企業(yè)做了哪些事？
卿永： 我這幾年干的最重要的工作，是在外面開董事會。餐飲這個行業(yè)，大家沒有公司治理結(jié)構(gòu)的概念，因?yàn)檫@個行業(yè)的特質(zhì)，它不是一個（需要）高學(xué)歷的行業(yè)。比如，別的行業(yè)可能由創(chuàng)始人、由公司來發(fā)起董事會，我們（所投的）不是，大部分董事會都是我們發(fā)起的。我們的人百分之八十、九十的時間都是在做投后的事，百分之十到二十的時間是在做投錢、盡調(diào)的事。