經營理念是餐企的指南針，我們來看看名企星巴克都是怎么做的【四川火鍋底料批發(fā)】
2018-03-10 20:19
concernfood
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他們既需要自我價值的肯定，也需要用經濟手段養(yǎng)家糊口。
伙伴，這是星巴克對員工們的稱呼。
星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨在一本自述《將心注入》里提到，星巴克如果沒有員工的投入和熱誠，要贏得源源不斷的客流是不可能的。
稱呼背后，是星巴克的企業(yè)文化：伙伴們一起共享在星巴克的無限機會。
星巴克的員工擁有咖啡豆股票的權益、助房津貼、咖啡星享假期等等。
星巴克員工福利，截圖自星巴克官網
溯源星巴克對員工的尊重，是來自霍華德·舒爾茨的父親不被尊重的人生經歷。
童年經歷種下了一顆尊重的種子
前陣子，電影《芳華》有句臺詞廣為流傳，一個始終不被善待的人，最能識別善良，也最能珍惜善良。
套用在霍華德·舒爾茨身上就是，一個底層社會中成長，親眼目睹了父親不受尊重的潦倒人生的人，最懂得尊重的力量。這個力量，在星巴克得到了驗證。
星巴克創(chuàng)始人
霍華德·舒爾茨在紐約布魯克林東區(qū)廉租房里長大，他一度覺得這是自己背負的一種恥辱。
——住在布魯克林是什么概念？
一次，霍華德·舒爾茨和姑娘約會，姑娘的父親和他聊天時，聽到他住在布魯克林，臉立刻拉了下來，那個面部表情深深烙印在霍華德·舒爾茨心里。
他7歲時，父親跌斷腳踝，失去工作，母親有7個月身孕，一家人沒有收入，沒有醫(yī)療保險，沒有工傷賠償......靠借錢過活。
那時，他沒想過自己會成為一個老板，但在心里默默地想，倘若有出頭的一天，一定不讓別人淪落到這種地方。
幾十年以后，星巴克成為了一家完全不同于霍華德·舒爾茨父親曾工作過的那種公司，它證明了一個以心靈為導向，以自然為靈魂的公司仍然可以賺錢。
卑微的出身讓霍華德·舒爾茨養(yǎng)成進取心與同情心，父親的不幸遭遇，更是讓他意識到愛與仁慈的重要性。他說，若你只是把員工視為一輛汽車上可拆卸的零部件，他們也會以同樣的眼光來看待你。
要養(yǎng)家糊口，也要實現自我價值
正是因為從底層社會出來，霍華德·舒爾茨更懂得普通員工的訴求——要養(yǎng)家糊口，也要實現自我價值。
1991年，星巴克推出“豆股票”計劃，凡是為公司工作6個月以上者，都是合法的股權持有人，甚至兼職人員，只要每周工作不少于20小時，也有同等權利。
霍華德·舒爾茨說，在這個計劃還沒來得及向人們證明它的價值時，員工的職業(yè)態(tài)度和工作方法已經發(fā)生改變。他們想方設法為公司節(jié)約開支，比如有人乘坐紅眼航班出差以節(jié)省機票錢。作為合伙人，他們從心底熱情對待顧客。
他們管員工叫：伙伴
提到“員工關懷”做得好的餐飲公司，海底撈一定榜上有名。
社會化營銷研究者晏濤曾寫了一篇《與海底撈員工的一次聊天，我卻被深深的擊中...》，講的是一位海底撈的服務員約他咨詢“新店開業(yè)在線營銷怎么做”的故事。
見面前，他不相信一個普通的服務員為了增加門店客流，自己掏幾百元來咨詢了解一些營銷方法。
晏濤說，他曾經去過不少公司培訓交流，有些公司的營銷人員都不見得有如此熱情，更可況一個完全不相干的崗位員工。
正是因為海底撈讓員工們有了歸屬感，他們才會真正把公司的事當成自己的事，盡己所能幫助公司做得更好。
去年，霍華德·舒爾茨在清華大學演講時說道，在星巴克金字塔的頂部不是股東，而是我們的員工，中間是我們的顧客，底部才是我們的股東。
霍華德·舒爾茨借以他的童年經歷來解釋為何星巴克成為一家以人文精神為基礎的績效驅動型公司。
我們此前推薦7-11創(chuàng)始人鈴木敏文自述時，提供了3條閱讀線索，分別是：時代背景；決策者經歷；公司和行業(yè)。
餐飲人提及星巴克時，常常會提到他們“變員工為股東”的人文關懷，星巴克舍得在伙伴身上投入。
“人”，是了解星巴克的線索。
星巴克創(chuàng)始人：你帶在身邊的勝利者越多，你的勝利就越有滿足感
星巴克的人員金字塔
霍華德·舒爾茨提到的關于員工、顧客和股東關系，這么理解也許更恰當：不是簡單的“員工利益>顧客利益>股東利益”，而是當一家公司服務好員工時，員工會服務好顧客，顧客帶動收入提升，股東們因此獲得回報。
霍華德·舒爾茨算了一筆賬：
拿員工醫(yī)療福利來說，看似在花錢實際在省錢。星巴克招一個新員工需要24小時培訓，一年的費用是3000美元，而提供醫(yī)療福利一年只要1500元，這有效減少人員流動，相當于節(jié)約了50%的成本。
我們津津樂道的星巴克"第三空間"觀，也就是顧客體驗，這本書溯源了“第三空間”靈感的來源，以及如何從靈感到落地推進。
這些都反映了星巴克創(chuàng)始人對“人”的理解，絕不僅僅體現在雇主關系上。
作為“美國夢”的實踐者，《將心注入》的前言里，霍華德·舒爾茨分享了出版此書的“目的”：激發(fā)人們追求他們的夢想，更深刻的原因，是希望能激發(fā)企業(yè)領導層把目標定得更高些，如果目標只是單獨到達終點線，那成功是空洞的，最好的獎賞是，到達終點時有眾多勝利者環(huán)繞身邊。
你帶在身邊的勝利者越多，你的勝利就越有滿足感——不管他們是雇員，是顧客、股東，還是讀者。