你需要的“長(zhǎng)期主義”可能只是一種自信心，但你更需要的是用新技術(shù)重塑你的經(jīng)營(yíng)方式
2022-11-13 18:37
concernfood
長(zhǎng)期主義就像理想一樣，可以激勵(lì)人，可以鼓舞人，也可以禍害人，使人對(duì)現(xiàn)實(shí)認(rèn)知不清。
特別是當(dāng)下，“長(zhǎng)期主義”的理想，很多人都有，但是很多人缺少的，是如何走向“長(zhǎng)期主義”。如果理想只有頭上方向，沒(méi)有腳下的路，注定會(huì)淪落為空想。
01.長(zhǎng)期主義成為潮流名詞是危險(xiǎn)的
這兩年，“長(zhǎng)期主義”刷屏了。很多人也在力挺長(zhǎng)期主義，儼然誰(shuí)要是不喊長(zhǎng)期主義誰(shuí)就是急功近利。
本人才疏學(xué)淺，聽(tīng)完劉潤(rùn)老師的“進(jìn)化的力量”，感覺(jué)就是把一堆案例堆在一起，然后論證“長(zhǎng)期主義”。其中的一些案例，更像是故事會(huì)，聽(tīng)聽(tīng)也就算了。
還有一些觀點(diǎn)，很有牽強(qiáng)之感。比如從不確定性，說(shuō)到豬周期；又從周期說(shuō)到——長(zhǎng)期主義就是把公司戰(zhàn)略鎖死在趨勢(shì)的延長(zhǎng)線上。
這個(gè)金句聽(tīng)起來(lái)很正確，很漂亮。其實(shí)，只是符合演講者的意圖——讓我們一起化解意外，穿越周期，鎖死趨勢(shì)，擁抱規(guī)劃。
事實(shí)上，真實(shí)的趨勢(shì)卻是動(dòng)態(tài)的，會(huì)有很多變量改變趨勢(shì)。而且，大趨勢(shì)是由無(wú)數(shù)個(gè)小動(dòng)作構(gòu)成的。甚至要完成這些小動(dòng)作，需要你急功近利地抓住眼下的機(jī)會(huì)。
特別是疫情的沖擊，等于重構(gòu)了生產(chǎn)要素。而長(zhǎng)期主義并不能救你走出困境，甚至可以扼殺掉你對(duì)新機(jī)遇的判斷力。
對(duì)了，這種反趨勢(shì)、反長(zhǎng)期主義的形象說(shuō)法，就是“拿著舊地圖，找不到新世界”。
比如，疫情之前，購(gòu)物中心是品牌勢(shì)能高地。疫情之下，很多品牌已經(jīng)意識(shí)了新趨勢(shì)，開(kāi)始逃離購(gòu)物中心。餐飲行業(yè)也開(kāi)始流行了社區(qū)店。
比如微波爐大王格蘭仕，它是美的的老鄉(xiāng)，格力的勁敵，家電行業(yè)前5唯一沒(méi)有上市的企業(yè)。格蘭仕把微波爐做到了世界第一。
但是在做微波爐之前，格蘭仕是依靠雞毛撣子起家的。當(dāng)時(shí)他們開(kāi)發(fā)了三個(gè)產(chǎn)品，雞毛撣子，羽毛扇和皮革制品。
在那個(gè)物資匱乏的時(shí)代，羽絨廠生產(chǎn)的都是日用物資，基本不愁銷(xiāo)路，工廠的效益逐漸攀升。1988年，羽絨廠已經(jīng)年產(chǎn)值過(guò)億元，被譽(yù)為珠三角的“金鳳凰”。故事這樣發(fā)展下去，中國(guó)可能多出來(lái)一個(gè)羽絨大王。
轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在1991年，格蘭仕創(chuàng)始人梁慶德去了一趟日本，在當(dāng)?shù)爻锌吹揭环N神奇的小家電，能把食品加熱，只需兩分鐘就能把水燒開(kāi)，這就是微波爐。他認(rèn)為這東西將來(lái)在國(guó)內(nèi)定有大市場(chǎng)。一年后，梁慶德決定轉(zhuǎn)型微波爐領(lǐng)域。
梁慶德為什么決定轉(zhuǎn)型做微波爐呢？當(dāng)時(shí)，羽絨廠業(yè)務(wù)技術(shù)門(mén)檻較低，已經(jīng)陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)。梁慶德看準(zhǔn)的是發(fā)展趨勢(shì)，一臺(tái)微波爐的市場(chǎng)價(jià)格高達(dá)3000元，對(duì)于普通家庭來(lái)說(shuō)是絕對(duì)的奢侈品，但價(jià)格只要降下來(lái)，市場(chǎng)空間很有想象力。
事實(shí)上，梳理眾多中國(guó)企業(yè)案例就會(huì)清晰地看到：在一個(gè)充滿變革的年代，時(shí)代需要絕大多企業(yè)順勢(shì)而為，捕捉新機(jī)遇，尋求新發(fā)展。而只需要個(gè)別企業(yè)堅(jiān)持“長(zhǎng)期主義”。
特別是當(dāng)下，數(shù)字經(jīng)濟(jì)崛起，將會(huì)重塑眾多產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，這就要求企業(yè)用新思維、新技術(shù)、新管理來(lái)重新定位自我。
02.技術(shù)變量是最大的變量
“企業(yè)管理”一直都是一門(mén)顯學(xué)，特別是管理學(xué)名詞就像超級(jí)明星一樣，成為“商業(yè)潮流”。比如定位、阿米巴、股權(quán)激勵(lì)，以及王陽(yáng)明的心學(xué)等等。
而商業(yè)的喧囂，在照亮一些經(jīng)營(yíng)者的同時(shí)，也閃瞎了一些人的眼。大量經(jīng)營(yíng)者為此付出了沉重的代價(jià)——學(xué)習(xí)成標(biāo)兵，公司卻完蛋了。
同樣，這兩年刷屏的“長(zhǎng)期主義”正在成為新潮流。這是危險(xiǎn)的。
我們通過(guò)眾多企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，他們當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)方法是不足以支撐他們走向“長(zhǎng)期主義”；他們當(dāng)前需要做的不是強(qiáng)化對(duì)未來(lái)的信心，而是需要優(yōu)化經(jīng)營(yíng)方法。其中，技術(shù)變量是最大的變量。
我也來(lái)說(shuō)個(gè)故事。時(shí)間回到100多年前，當(dāng)時(shí)在倫敦、紐約這些大城市，最先進(jìn)的交通工具就是“馬車(chē)”。當(dāng)時(shí)的馬車(chē)就相當(dāng)于如今汽車(chē)的存在，整個(gè)社會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)離不開(kāi)馬。
當(dāng)時(shí)的出租車(chē)、私家車(chē)，公交車(chē)都是馬拉車(chē)。據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)倫敦的馬有約30萬(wàn)匹，每天支撐著城市交通系統(tǒng)的有5萬(wàn)匹。一眼望去，整條街都是馬！
馬太多了，問(wèn)題很快就來(lái)了——那就是各種馬尿、馬糞……
倫敦這些馬每天能產(chǎn)生3000噸馬糞，30萬(wàn)升的馬尿。整個(gè)城市猶如一個(gè)大型的馬桶。一到夏天，這些馬糞被曬成粉末，四處吹散，下雨天則變成泥漿。整個(gè)城市臭味熏天，到處都是蒼蠅。當(dāng)時(shí)很多大城市都陷入了“馬糞危機(jī)”。
1889年，各國(guó)終于坐不住了，在紐約召開(kāi)了國(guó)際會(huì)議。主要就是討論如何解決“馬糞問(wèn)題”，不過(guò)還是沒(méi)有找到什么解決方法。
1894年《泰晤士報(bào)》：“在接下來(lái)的50年里，倫敦將被高達(dá)9英尺的馬糞淹沒(méi)。”有人預(yù)言，1930年曼哈頓的馬糞將滿到人們?nèi)龢堑拇皯簟?/span>
眼看著城市文明就要葬送在這一坨坨的馬糞手里了，然而20世紀(jì)初，問(wèn)題突然迎刃而解！因?yàn)槠?chē)出現(xiàn)了！
如果讓你穿越到那個(gè)時(shí)代，你的“長(zhǎng)期主義”又是什么呢？
03.擁抱新技術(shù)才能走向未來(lái)
比起“長(zhǎng)期主義”，我更推崇新技術(shù)的變革力量。
以餐飲業(yè)為例。過(guò)去，經(jīng)營(yíng)者對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的洞察都是拼經(jīng)驗(yàn)，拼老板的悟性。但是現(xiàn)在，經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)通過(guò)點(diǎn)餐二維碼掌握了消費(fèi)軌跡。
除此之外，新技術(shù)也在優(yōu)化用工。過(guò)去收銀員是專(zhuān)職，現(xiàn)在收銀員變成了兼職，服務(wù)員都可以干了。
再比如永輝超市、優(yōu)衣庫(kù)都在用自助收銀系統(tǒng)讓消費(fèi)者自己結(jié)帳，這就是在干掉專(zhuān)業(yè)的收銀員。
如果你把眼光投射到新農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，更會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)人機(jī)、無(wú)人駕駛等新技術(shù)正在重塑經(jīng)營(yíng)方式。
這就是變革期的力量——新技術(shù)重塑生產(chǎn)關(guān)系。這也意味著，你對(duì)過(guò)往越堅(jiān)持，你對(duì)未來(lái)越遙遠(yuǎn)。特別是，對(duì)當(dāng)下的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，你需要的“長(zhǎng)期主義”可能只是一種自信心，但你更需要的是用新技術(shù)重塑你的經(jīng)營(yíng)方式。
其他行業(yè)我不了解，餐飲業(yè)我倒可以說(shuō)說(shuō)我們的觀察。
比如，有些企業(yè)明明需要變革的是組織力，卻在拼命尋找爆品；比如有些企業(yè)明明需要的是精細(xì)化管理，以此減少浪費(fèi)，優(yōu)化成本結(jié)果，老板卻癡迷于塑造品牌 ......
其實(shí)看清這種問(wèn)題并不需要多高明的知識(shí)，對(duì)比一下美國(guó)、日本企業(yè)的經(jīng)歷就可以一目了然——
美國(guó)用福特流水線提升了效率，日本借鑒福特流水線優(yōu)化出來(lái)了豐田生產(chǎn)方式，而我們的很多企業(yè)在這兩個(gè)基本功上，仍然沒(méi)有打好基礎(chǔ)。