無人排隊(duì)的海底撈，虧掉三年老本擴(kuò)張失速，帶來的后果絕不僅僅是虧損而已。
2022-04-01 20:14
concernfood
要知道，即使是疫情最嚴(yán)重的2020年，海底撈還是保持了3.09億元的凈利潤。與之相對(duì)的好消息是海底撈維持了營收的增長：全年實(shí)現(xiàn)營收411.1億元，同比增長43.7%。
兩組數(shù)字卻組合出了另一個(gè)悲劇的事實(shí)——曾經(jīng)的“火鍋茅”，走到了越開越虧的死胡同。
1 老手死于抄底
事實(shí)上，這份年報(bào)并不讓人意外。
海底撈的受挫，其實(shí)早早就有端倪。
這一切的苦果，要追溯到2020年。
經(jīng)歷了漫長的疫情防控，熬過寒冬的餐飲業(yè)終于迎來了春天。
根據(jù)中國烹飪協(xié)會(huì)發(fā)布的一份報(bào)告，2020年春節(jié)期間93%的餐飲企業(yè)選擇關(guān)閉門店，損失慘重。相比2019年春節(jié)，78%的餐飲企業(yè)營業(yè)收入損失達(dá)100%以上。
以海底撈為首的行業(yè)龍頭，則因?yàn)轶w量龐大、現(xiàn)金流充沛，成為了餐飲業(yè)活下來的幸存者。
而封控結(jié)束帶來的報(bào)復(fù)性消費(fèi)，讓海底撈重回了每家店都排號(hào)數(shù)百名的巔峰。
這是一個(gè)信號(hào)，呼喚著海底撈創(chuàng)始人張勇下重注押寶。
商業(yè)地產(chǎn)在疫情中受挫不淺，許多核心點(diǎn)位紛紛退租，留下來適合連鎖餐飲的黃金地盤。而物業(yè)所有者們也期待迅速回血，于是紛紛在房租等條件上大幅讓步，以吸引海底撈等知名餐飲品牌入駐。
剛剛以2450億身價(jià)問鼎新加坡首富的張勇，志得意滿。
這仿佛是上天送上門的補(bǔ)償。
每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后，都會(huì)有富豪憑借周期押寶起家。李嘉誠因此一度掌控了港島的電力和地產(chǎn)，巴菲特一生經(jīng)歷了四次股市暴跌，然后在回暖前精準(zhǔn)抄底，被奉為股神。
上市兩年的海底撈，似乎正有機(jī)會(huì)在這個(gè)餐飲行業(yè)的整體低谷時(shí)刻實(shí)現(xiàn)抄底。
于是張勇指揮著海底撈，開啟了歷史上最大規(guī)模的擴(kuò)張。
僅僅2020年一年，海底撈就新開了544家門店。2021年的上半年也保持了這夸張的增速，開出了299家新店。
這是中式餐飲歷史上從沒有過的奇觀。
因?yàn)椴恍枰髲N師傅的培養(yǎng)培訓(xùn)，火鍋是中式餐飲中的異類。它能夠?qū)崿F(xiàn)工業(yè)化出產(chǎn)，大幅提高出品速度的同時(shí)，保證出品的品質(zhì)和口味一致。
規(guī)模化則會(huì)進(jìn)一步提升海底撈的議價(jià)能力，把控上游原材料采購價(jià)格，實(shí)現(xiàn)成本的壓縮。
隨之而來是資本市場(chǎng)的熱捧。
門店數(shù)量增加會(huì)促進(jìn)營收增長，這讓港股投資人們喜上眉梢，海底撈因此市值不斷增長。
即使疫情的陰霾始終揮之不去，但大步擴(kuò)張的海底撈，贏得了幾乎所有人的一致認(rèn)可。
張勇，這位做過電焊工、賣過麻辣燙的傳奇創(chuàng)始人，再次成為世人矚目的焦點(diǎn)。
如果不出意外，疫情結(jié)束后，海底撈憑借低租金、優(yōu)點(diǎn)位的紅利，和越滾越大的規(guī)模效應(yīng)，會(huì)給中國餐飲行業(yè)樹立起一個(gè)新的典范，成為可以和百勝、麥當(dāng)勞等世界級(jí)餐飲企業(yè)掰手腕的巨頭。
然而普遍的樂觀情緒低估了新冠病毒。
張勇抄底的時(shí)候，沒有想到疫情會(huì)反復(fù)，會(huì)延續(xù)這么久。盤子擴(kuò)得越大，海底撈陷得越深。
去年6月，張勇參加了海底撈投資者交流會(huì)。他坦誠自己對(duì)新冠疫情的趨勢(shì)判斷錯(cuò)誤。
“2020年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。當(dāng)我意識(shí)到問題的時(shí)候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時(shí)候已經(jīng)是3月份了。”
海底撈平均翻臺(tái)率，也已經(jīng)從2018年的5次/天，下滑到了2021年的3次/天。去年中期，海底撈中國大陸餐廳整體門店的翻臺(tái)率甚至一度跌到了2.2。
顧客人均消費(fèi)從2020年的人民幣110.1元下降至2021年的人民幣104.7元。
有多家機(jī)構(gòu)測(cè)算過，海底撈要保持盈虧平衡，就必須要守住翻臺(tái)率為3的這條紅線。而2.2這個(gè)數(shù)字意味著，海底撈在內(nèi)地的基本盤一度失守。
2 牽一發(fā)而動(dòng)全身
擴(kuò)張失速，帶來的后果絕不僅僅是虧損。
首先是股價(jià)。
去年2月，海底撈來到市值頂點(diǎn)4544.75億港元。而僅僅4個(gè)月后，“火鍋茅”股價(jià)直接跳水，蒸發(fā)2500億港元，然后再也沒有恢復(fù)跡象。截至昨日收盤，海底撈的市值僅有807.12億港元，跌幅超過八成。
而更深層的影響更難扭轉(zhuǎn)。
采取重資產(chǎn)自營模式的海底撈，開出的每一家門店，都是沉重的成本負(fù)擔(dān)。
根據(jù)一份中信證券的研究報(bào)告，海底撈新開店的盈虧平衡期和回報(bào)期大幅延長。2019年，新店打平時(shí)間只需要4個(gè)月，到2020年則拖延到了7個(gè)月左右。
隨著海底撈的門店越開越多，各大城市的核心商圈也開始不夠用了。以往海底撈開店會(huì)建立嚴(yán)格的模型，避開已有店面。附近必須要有居民區(qū)、小學(xué)和辦公樓，還會(huì)考察附近KTV、酒吧等娛樂場(chǎng)所的數(shù)量。
而加速擴(kuò)張以來，這些規(guī)矩被拋在了腦后。
海底撈開始大膽入駐一些不成熟的商圈。人流的匱乏直接導(dǎo)致許多門店門可羅雀。
而人才培養(yǎng)的速度也遠(yuǎn)跟不上擴(kuò)張速度。門店管理的水準(zhǔn)因此參差不齊。
這傷害了海底撈核心的競爭力“服務(wù)”。在去年11月5日的關(guān)店公開信中，海底撈官方坦承，為了配合迅速拓展的新店運(yùn)營，很多員工本來資歷不夠，還是被趕鴨子上任。
“以前晉升店長要考50多個(gè)認(rèn)證，而為了擴(kuò)張，現(xiàn)在店長認(rèn)證只需要考20多個(gè)就行了。”
“師徒制”的利益牽扯則加劇了擴(kuò)張的盲目性。
有人采訪到了海底撈員工，得到了這樣的回答：“后來發(fā)展到只要有地方就可以開店，只要打通關(guān)系就好了。門店經(jīng)理每拓展一家門店，都會(huì)拿到分紅。”
越來越多的門店，讓海底撈的金字招牌不再值錢。毗鄰的新店和老店出現(xiàn)了競爭，分流成為了一個(gè)不容忽視的現(xiàn)象。
好處是消費(fèi)者越來越不需要為了海底撈排隊(duì)了。
但不需要排隊(duì)的海底撈，也失去了它的靈魂。追逐潮流的消費(fèi)者，開始為更新的火鍋品牌大排長龍。
以巴奴為例，今年春節(jié)，巴奴火鍋在北京市場(chǎng)的總營業(yè)額，較2021年同期增長57%，翻臺(tái)率高達(dá)5.66。
海底撈突然從小甜甜變成了牛夫人。
過去的隱憂則一步步冒出了頭，成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)問題。
“如果你恨一個(gè)人，就帶他去海底撈過生日。”
這樣的段子，在這兩年的互聯(lián)網(wǎng)上不斷流傳。人們開始厭倦了海底撈的過度服務(wù)。
曾經(jīng)人們還會(huì)在朋友圈曬出海底撈做的美甲，現(xiàn)在則更傾向吐槽過度服務(wù)導(dǎo)致的社死瞬間。
服務(wù)是可復(fù)制的。而為了讓海底撈的服務(wù)始終成為一面金字招牌，張勇選擇了不斷提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
起初在海底撈過生日，員工們只是需要簡單唱唱生日快樂歌。送生日蛋糕是某家門店的貼心舉動(dòng)，隨著在互聯(lián)網(wǎng)上廣泛傳播，迅速普及到了每一處門店。
不僅是蛋糕，后來添加了燈牌，又升級(jí)為閃光燈。
越來越卷，評(píng)論也越來越兩極分化。服務(wù)的過度，導(dǎo)致了口碑的反噬。
當(dāng)大眾厭倦了單一的熱鬧，就會(huì)開始懷念當(dāng)初單純的美好。許多消費(fèi)者也因此，早早避開了以服務(wù)著稱的海底撈——“我只是想和朋友好好吃頓飯。”
3 換帥能行嗎？
海底撈拴不住顧客，另一個(gè)原因是口味。
火鍋因其高度可復(fù)制，因此能夠迅速推廣擴(kuò)張。但口味不可避免地打了折扣。味道的同質(zhì)化則加速縮短了菜品的生命周期。
主打豬肚雞的撈王、主打毛肚的巴奴，主打海鮮的七欣天，這些新跑出來的火鍋品牌都不約而同選擇了通過某個(gè)招牌單品作為消費(fèi)者的記憶點(diǎn)。
海底撈則顯得中庸得多。人群很難得出共識(shí)，他們對(duì)海底撈哪一項(xiàng)菜品印象深刻。
而張勇甚至完全不在意這個(gè)問題。
關(guān)于海底撈口味一般這件事，張勇曾輕描淡寫地表示：“口味不是太大問題，餐飲業(yè)和火箭上天是有差異的?；鸺咸煊袠?biāo)準(zhǔn)，餐飲沒有標(biāo)準(zhǔn)。”
但張勇還是勇于承認(rèn)自己錯(cuò)了。
2021年11月5日晚間，海底撈發(fā)布了公告，稱在檢討其門店的經(jīng)營表現(xiàn)后，決定調(diào)整門店擴(kuò)張規(guī)劃決策。
董事會(huì)決定開展啄木鳥計(jì)劃，在2021年12月31日前逐步關(guān)停300家左右客流量相對(duì)較低及經(jīng)營業(yè)績不如預(yù)期的海底撈門店。
這是一次壯士斷腕。
大動(dòng)作還不止于此。
今年3月1日，創(chuàng)始人張勇宣布卸任CEO。由號(hào)稱最牛服務(wù)員的楊利娟接任CEO職務(wù)。
在去年11月的公告中，正是由楊利娟全面負(fù)責(zé)“啄木鳥計(jì)劃”，以改變此前激進(jìn)拓店導(dǎo)致的經(jīng)營困境。
這也被視作海底撈在嘗試重新贏得員工的信任。
1994年，為了幫助家人還債的楊利娟輟學(xué)打工，在四川簡陽的餐館里當(dāng)起了服務(wù)員。
張勇用160元的“高薪”把她挖到了海底撈。勤勞肯干，又機(jī)智利索的楊利娟在19歲那年。就成為海底撈在簡陽第一家門店的店經(jīng)理。
此后海底撈開出四川、面向全國，最后走向世界的每一步，她都扮演了重要角色。
這也正是海底撈一直傳達(dá)的企業(yè)文化的一部分。當(dāng)下的擴(kuò)張受挫一定會(huì)減少員工的上升途徑。
而以楊利娟做代表，傳遞“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀，可以維系員工對(duì)海底撈未來的信任。