咖啡品牌的擴張焦慮線下商圈中獲取好的位置，從來都是餐飲品牌核心能力之一
2021-10-14 19:40
concernfood
咖啡品牌的競爭也變得越來越激烈。在Manner所在的恒利國際大廈門店，早上和中午，總有拿著杯子的周邊白領(lǐng)來“打”一杯咖啡。另一邊，這家店的微信群從早到晚用戶都聊的不亦樂乎，群友對“狗頭”拉花和周邊產(chǎn)品“扭蛋”念念不忘，總是不忘@店長出來營業(yè)。每天早上，Manner店員雷打不動地分享今日主推單品，鼓動著大家來打卡。
而在一年之前，這棟大樓的一層僅有一家瑞幸咖啡，如今，包括Manner在內(nèi)，已經(jīng)有3家咖啡店（瑞幸、星巴克和Manner）在一樓的不同位置開業(yè)，同時還有一家售賣現(xiàn)磨咖啡的便利店。
競爭的另一個維度，是比拼擴張的速度。
9月24日，百勝中國（YUMC.US）完整地公布了意大利咖啡品牌Lavazza在華擴張計劃。根據(jù)最新的安排，要在5年內(nèi)從目前的22家做到1000家。截至今年8月31日，Lavazza咖啡店在上海、杭州、北京和廣州共有約22家門店。
除了在線下的橫向擴張，線上線下的“縱向”擴張，也構(gòu)成了新的趨勢。
2021年9月16日，三頓半（Saturnbird）于上海安福路開出品牌首個線下概念店，該店位于女裝品牌Brandy Melville和二手循環(huán)書店「多抓魚」之間，若以流量角度看，可謂“黃金位置”。此前，同樣起步于線上的時萃咖啡也在線下開出門店。而隅田川咖啡、永璞等品牌也曾表示，未來將開出線下門店。
咖啡品牌激烈的競爭背后，則是資本的持續(xù)投入。
今年6月16日， Manner完成新一輪融資，字節(jié)跳動為這一輪融資的投資人，這是繼5月美團龍珠資本投資后，它在6個月內(nèi)完成的第4次融資；7月21日，精品咖啡品牌Seesaw宣布完成A+輪過億元融資，新茶飲品牌喜茶作為戰(zhàn)略投資方入股；7月23日，新銳咖啡連鎖品牌M Stand正式宣布完成融資金額超5億元的B輪融資,預估投后估值約40億元；2021年8月26日，Nowwa挪瓦咖啡完成A+輪融資，由金沙江創(chuàng)投領(lǐng)投，盛景嘉成、伯藜創(chuàng)投跟投。
“人、貨、場”對任何品牌來說都缺一不可，而過去一年，對此感受最深的莫過于咖啡品牌。
德勤的數(shù)據(jù)顯示，從連鎖率來看，中國咖啡館市場當前連鎖率低，連鎖品牌僅占所有咖啡館數(shù)量的13%。尤其在三線及以下城市，獨立咖啡館占比高達97%，多以類似上島咖啡、兩岸咖啡的但無品牌的老式咖啡主題簡餐餐館為主，精品咖啡館占比不足1%。
在這種背景下，連鎖咖啡品牌的擴張，實際上是對產(chǎn)業(yè)鏈的整體考驗——包括上咖啡師、好的鋪位、烘焙商、精品咖啡豆貿(mào)易商，乃至上游的咖啡豆種植者等產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)玩家，都將參與其中。
但問題是，當只有下游的品牌獲得了大量資本的“加持”，得以改善效率、加速擴張，其他利益相關(guān)方是否能夠跟得上品牌端巨大的需求變化？
從更大的視角來看，咖啡試產(chǎn)的大規(guī)模投入，是提升產(chǎn)業(yè)鏈的整體效率，還只是讓品牌“薅個羊毛”？
01 搶人：咖啡師跟不上開店速度？
鉑瀾咖啡學院于2006年在北京創(chuàng)建，在此之前，創(chuàng)始人齊鳴是北京外國語大學的一名老師。他說，在當老師的那幾年，正趕上中國咖啡消費發(fā)展史上比較重要的進程。
回溯鉑瀾的誕生，齊鳴說大體分為兩個階段，早期主營業(yè)務(wù)是咖啡館門店的創(chuàng)辦經(jīng)營，主要分為幾條線——與大學校園、寫字樓區(qū)以及高爾夫球會所相結(jié)合。
但2008年北京奧運會后，金融危機爆發(fā)，對于門店全是獨立咖啡館，并沒有供應(yīng)鏈整合的鉑瀾來說是難上加難。一年下來，只有1/3的咖啡館是盈利的，剩下2/3要么虧損，要么剛好盈虧平衡。所以在那樣的時間節(jié)點，齊鳴開始考慮怎樣維系咖啡事業(yè)。
2010年左右，在國內(nèi)的一些咖啡論壇上，他們發(fā)現(xiàn)港臺的咖啡同行們提到一個概念-——精品咖啡。去北美考察后，他決定轉(zhuǎn)型，從零去探索，做精品咖啡。同時鉑瀾也做了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，由咖啡館門店過渡到今天的形態(tài)，即以咖啡教育培訓為主。
齊鳴表示，現(xiàn)階段咖啡行業(yè)最嚴峻的問題就是“缺人”。
“但凡是對咖啡市場有一些了解，”齊鳴說，“都知道這個行業(yè)如果要排負面的關(guān)鍵詞，排在第一位的就是缺人。”
他說現(xiàn)在接觸到品牌最多的問詢，就是讓鉑瀾協(xié)助招人，但這在實際操作中并不容易。
首先要看招聘方與求職者之間的需求是否匹配，涉及到薪資、工作時間、地點等一系列問題；其次齊鳴提到，鉑瀾每年看似有四、五千人人次的培訓量，但這里面興趣愛好者的占比已經(jīng)過半，全職咖啡師相應(yīng)也只有半數(shù)。
做完各種減法，再去和用人方的需求相匹配時，就并不是那么容易對接了。
談及哪些咖啡品牌向鉑瀾尋求幫助，齊鳴說幾乎所有的都找過他們。
咖啡師的應(yīng)聘與其他行業(yè)稍有所不同，據(jù)「明亮公司」了解，咖啡行業(yè)從業(yè)者都有自己的圈子，有很多同城微信群開放給雇傭雙方，同行之間也會相互介紹；其次就是有一些專門招聘的小程序，例如咖啡招聘和小咖俠等。
同時據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士，咖啡館通常都是長期招人，想應(yīng)聘的咖啡師可以直接到店面試。
咖啡招聘信息顯示，咖啡師通常分為有資歷的和學徒，在上海，咖啡師的平均月薪在6k-8k，稍高一點的可以達到10k（M Stand、Manner等品牌）；不過學徒的薪資偏低，通常在4k-6k。
之前「明亮公司」，獲悉鉑瀾咖啡學院在為便利蜂內(nèi)的精品咖啡Sober Hi培訓咖啡師，平均6-7天就可上崗。
“這么短的時間技藝能到什么程度呢？”「明亮公司」問齊鳴。
他表示，6-7天的零起點培訓是通過鉑瀾的COFF課程，包括理論、實操、品鑒，涵蓋了精品咖啡的方方面面，基本上學完后，學員的知識技能可以應(yīng)付任何咖啡館門店的上崗工作。唯一的問題就是熟練程度，因為手工沖泡、牛奶拉花和感官訓練是取決于熟練度。
以前咖啡師基本上是被男性占據(jù)的一個崗位，但隨著精品咖啡的發(fā)展，女性咖啡師的占比在大幅提高。尤其是獨立咖啡館，女性咖啡師占比已由以前的微乎其微上升到三成左右。
02 搶點位：既要創(chuàng)造營收，又要建立品牌
9月15日，精品速溶咖啡三頓半位于上海安福路的線下店開業(yè)，引來了行業(yè)的密切關(guān)注，安福路上某咖啡品牌的創(chuàng)始人告訴「明亮公司」，此前幾家獲得融資的新連鎖咖啡品牌都曾經(jīng)打探過安福路的鋪位，但安福路已“完全飽和”。
即便是美妝集合店「話梅HARMAY」，在收購了安福路上的馬里昂巴咖啡后，也將在話梅的新店開出自己的咖啡館。
圍繞點位，所有的新興的品牌都在想方設(shè)法在上海找一塊更適合自己調(diào)性、且貼近年輕人的位置。這無論對于強調(diào)效率的Manner還是強調(diào)空間和品牌調(diào)性的M stand，都是一樣。
「明亮公司」在高德地圖搜索“咖啡”，以“新天地”為中心3公里搜索各品牌咖啡館顯示，Manner有36家，M Stand有10家，Seesaw有11家，Tim Hortons有9家，而星巴克有131家。作為一家獨大的星巴克，在附近三公里有一百多家門店。
這也側(cè)面印證若是新品牌去做星巴克的存量替代，空間依舊還很大。
目前在業(yè)內(nèi)投資人看來，一線城市搶點位激烈，但二三線城市可能玩家會少很多。若現(xiàn)在品牌都要到搶點位的階段了，就已經(jīng)折射出這個市場其實是個存量競爭。
搶點位的另一個關(guān)鍵在于，新品牌們怎么搶、在哪里搶。
根據(jù)久謙咨詢的報告，新咖啡品牌Seesaw的大門店選址主要考慮獨立社區(qū)和創(chuàng)意園區(qū)，迷你店的選址主要考慮寫字樓附近及交通樞紐區(qū)。
大門店面積為100+平方米，迷你店面積小于60平方米。在商圈中，迷你店較多，因商圈多為流動客群，Seesaw大門店數(shù)量整體上小于10家。
另一個新品牌M Stand的門店目前有兩種類型，一種是100平米左右的形象店、旗艦店，主要位于商業(yè)購物中心，偏體驗式消費場景，具備更強“網(wǎng)紅”屬性，方便用戶“打卡”；另一種是50平米以下精品店，主要位于寫字樓附近，為周邊上班族提供咖啡消費、外帶和外賣服務(wù)。
M Stand從2021年開始，開店速度月均超過10家，門店覆蓋范圍也從上海拓展到了杭州、寧波、深圳、廣州等地，場景也從商圈和辦公區(qū)擴展到了商務(wù)、休閑、社區(qū)、交通樞紐等多場景。
Manner的多數(shù)門店面積在10-20平米，主要分布在辦公樓，部分在商圈。主打辦公樓的Manner近期更為激進，在同樣的選址邏輯上，還嘗試拓展輕食，近期Manner還在上海環(huán)球金融中心開了首家輕食餐廳「Manner CAFE」，多數(shù)餐品在35元左右。
咖啡品牌如何選點位，作為老牌咖啡品牌星巴克在中國的開店布局值得參考。
據(jù)久謙咨詢提供的報告，目前星巴克全國約有5000家門店，其中90%為普通店，10%為Reserve店以及2%的「啡快」店。
整個星巴克店型主要包括Commercial（商業(yè)/購物中心）門店、Office（寫字樓）門店、Residential（社區(qū)）門店以及Other（其他類型）門店，星巴克在某城市開店30+家后，將會設(shè)置2家Reserve（精選）門店，這是考慮到當星巴克在該城市具備一定規(guī)模后，若無Reserve門店，消費者容易疲勞。
據(jù)了解，未來星巴克的開店策略是，在一二線城市大力發(fā)展Reserve門店與啡快門店，普通店在一二線占比會下降，但未來會在三四線城市大力發(fā)展普通店。
星巴克的三種店型在各個城市的分布不同，從一線城市到三線城市，開在商業(yè)中心的Commercial店占比越來越大，從占比30%提升至70%；相對的，Office門店和Residential門店在逐漸減少。
從一線城市到三線城市，星巴克在商業(yè)中心的門店占比加重。明顯看到二三線城市，星巴克在商業(yè)中心的密度更高，而在寫字樓和臨街店鋪占比很少，商業(yè)中心是這些城市人流密集的地方，星巴克在商業(yè)中心開店多，原因或在于，一方面商業(yè)中心能形成強品牌勢能，另一方面也說明，星巴克在商業(yè)中心的場景功能在二三線城市更明顯。
在二三線城市，新咖啡品牌要進入更多還不是搶星巴克的點位。在一線城市，M Stand可能會跟Manner或Seesaw去搶點位，但在二線城市，可能跟Costa和太平洋咖啡搶點位。
03 更多的店，更快的速度
擴張的另一重困境在于，如何平衡數(shù)量與品牌的勢能。
在創(chuàng)立前5年，Seesaw只開了7家店， 截止到今年7月，Seesaw在全國經(jīng)營著33家精品咖啡店，據(jù)此前報道，Seesaw創(chuàng)始人Sally表示，預計到今年年底，Seesaw將開到約100家門店。
M Stand也將在下半年繼續(xù)擴張，今年北京、蘇州、南京、武漢、成都等新城市首店及全國品牌旗艦店即將開業(yè)，年內(nèi)門店數(shù)或?qū)⑼黄?00家。
2019年11月，Manner全國門店為48家，其中上海42家，北京2家；根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)，Manner全國目前有197家門店，上海有165家，廣東12家，北京9家。
相對而言，Seesaw的開店速度較慢，原因在于，Seesaw每家門店的設(shè)計、場景布置和風格都不同，其選址和城市調(diào)研時間較長。
在相繼拿到融資后，新咖啡品牌的首要目標是拓店，也將面臨如何平衡開店的“質(zhì)”與“量”。在這點上，星巴克在也曾遭遇挑戰(zhàn)。
久謙咨詢的報告顯示，2010年-2017年中國市場單店銷售額從55萬元下降至40萬元，2017年達最低水平。單店銷售額下降的主要原因是，一是擴張速度遠快于消費習慣增加速度，通過規(guī)模而非單店營業(yè)額提升取得營業(yè)額提升；二是2010年星巴克客戶定位為“小資”等高端消費業(yè)態(tài)，之后因門店數(shù)量上升導致該概念有所弱化；三是2018年前星巴克在中國市場存在加盟商，加盟商經(jīng)營時主要考量利潤而非品牌營銷。
2017年星巴克以17億美元收回了華東地區(qū)經(jīng)營權(quán)，開始打造烘焙工廠與甄選店等高端業(yè)態(tài)，同時強調(diào)服務(wù)，對門店的績效評估弱化營業(yè)額，提升QSC（quality、service以及cleanliness）的考核占比。
星巴克要求門店銷售達到40萬元后才考慮開設(shè)新店，且一般開設(shè)新店之后，老店銷售額下降至30萬元，市場規(guī)模越大，同店銷售額下滑則越厲害。
在咖啡消費上，消費習慣的培養(yǎng)需要時間，每年需要3%-5%的新店增長率，星巴克的開店規(guī)劃是，若營業(yè)額以3-5%速度緩慢上升則暫不開設(shè)新店，原因是該類增長僅由消費習慣培養(yǎng)造成；若增速達10%，則增長原因為客流量增加。
開店規(guī)劃調(diào)整后，整個星巴克在門店擴張和收入上更加健康。2018年中國市場單個標準店營業(yè)額為42萬元，2019年為43萬元，2020年為45萬元，此后每年將以3%-5%速率提升。2010年星巴克中國門店1500家，現(xiàn)為5000家；2017年甄選店占比3%，2020年占比10%。
星巴克的擴張稀釋了品牌勢能，這也是過去星巴克瘋狂開店的教訓之一。星巴克1995年在日本開了第一家店之后，品牌勢能一直很強，但從2003年-2005年，業(yè)績連跌了三年，之后星巴克調(diào)整才扭轉(zhuǎn)回來，星巴克在日本也吃過瘋狂擴張的虧。
對新品牌而言品牌勢能隨著擴張被稀釋還尚遠。一位投資人向「明亮公司」表示，品牌勢能隨開店增多有可能被稀釋，但從投資周期角度而言，目前還不在考慮范圍。
新品牌也在想辦法提升自己的勢能，這既是對當下品牌的加持又是對未來的多曲線布局。M Stand也計劃在2021年在上海、北京、深圳三個核心城市打造M Stand潮流綜合旗艦店，包含咖啡、餐廳、酒吧、潮牌服裝零售空間，打造城市年輕人打卡地標空間，將多種業(yè)態(tài)裝入綜合旗艦店，這或許也是M Stand增強品牌勢能的一種做法。
04 單店模型和連鎖擴張
無論是星巴克還是新咖啡品牌，要做大必須連鎖，而要連鎖就必須先做好單店模型。從連鎖角度看，新品牌的擴張無非就是將單店模型不斷在各地復制。
那么決定單店模型的要素又有哪些？
根據(jù)德勤提供的報告，目前咖啡市場主要有快咖啡和慢咖啡兩種類型，“快咖啡”場景無需咖啡門店提供空間和氛圍，面積為5-10㎡小店，位于人流量高但租金又相對便宜的地點如地鐵站出口或熱門商圈周圍。而“慢咖啡”場景下需要為消費者提供更好空間和氛圍感，因此需要更大面積及精裝修來打造第三空間。
快咖啡成本模型為：咖啡/飲品成本27%-28%，租金水電10%-12%，店員薪酬7%-8%，其他費用4%-5%，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）為47%-52%。單店投入約15萬元，其中設(shè)備費用7.5萬元，裝修費用5萬，裝修期租金2萬，其他費用0.5萬。
慢咖啡的成本模型為：咖啡/飲品成本27%-28%，租金水電16%-18%，店員薪酬12%-13%，其他費用3%-4%，EBITDA為37%-42%。單店投入約100萬元，其中設(shè)備費用30-35萬元，裝修費用60-65萬，裝修期租金0-8萬，其他費用0.5萬。
星巴克的數(shù)據(jù)或許更直觀。
久謙咨詢的一份報告顯示，2013年，星巴克門店原材料成本占比30%，房租成本占比12%-13%，房租6萬元（含租金、物業(yè)管理和水電費），人力成本占比15%，為7萬-8萬元，每家門店員工15人；2021年原材料成本穩(wěn)定為26%，房租成本占比15%-16%，人力成本占比20%，單店員工數(shù)10人。
具體到店型，「啡快」門店人力成本每年20萬元，占比20%，員工人數(shù)為7-8人，房租成本為15%，面積越小，單價越高；Reserve門店營收為50萬-51萬元，人力成本為19%，房租成本為13-14%。2018年星巴克門店平均營業(yè)額42萬元，2019年營業(yè)額為43萬元，星巴克門店回本時間為3年。
星巴克單店店內(nèi)點單輻射半徑為500米，發(fā)達商圈輻射半徑為200米，落后商圈則為1000米。有趣的是，星巴克因傳統(tǒng)門店客單價較高，消費者愿意為第三空間買單，但對「啡快」業(yè)務(wù)，因外賣客單價高，平均單量下滑。
而對新咖啡品牌來說，拓展單店的盈利空間也非常重要，包括會員運營和多產(chǎn)品多渠道擴展。
同樣來自久謙咨詢的數(shù)據(jù)顯示，Seesaw會員數(shù)為50萬人，會員復購率為30%-40%，2020年門店銷售增長量為30%，Seesaw銷售產(chǎn)品中咖啡品類占比50%-60%，餐食及茶飲占比40%-50%，2019年Seesaw線上訂單比例為15%，今年其全渠道線上訂單目標為30%。
05 數(shù)字化：擴張的超級加速器
從單店模型到連鎖業(yè)態(tài)，另一個決定性要素在于數(shù)字化邏輯。
一位長期關(guān)注咖啡賽道的投資人告訴「明亮公司」，靠“信仰“可以把咖啡產(chǎn)品做起來，但要做獨立連鎖就一定要數(shù)字化運營。所謂數(shù)字化運營是指把模式全部規(guī)范化，且系統(tǒng)里能設(shè)計用戶增長體系邏輯。
“瑞幸如果沒有數(shù)字化（支撐），就是拼了命也不可能兩年開5000多家店。”上述投資人表示。
需要注意的是，根據(jù)久謙中臺數(shù)據(jù)，截至今年第二季度，國內(nèi)線下咖啡連鎖品牌中，開店最多兩家咖啡品牌仍然為瑞幸咖啡和星巴克，新開門店數(shù)分別為344家和161家。而第三名是挪瓦咖啡，開店數(shù)為120家。
實際上，在數(shù)字化方面的擴張方面，挪瓦咖啡在開店模式上采取了更輕的做法——尋找存量咖啡店、休閑餐飲，通過輕資產(chǎn)改造，托管門店的咖啡運營。這是介于自營和加盟之間的一種新模式：店主只需要承擔租金，但從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品體系到門店運營都是由Nowwa負責。
咖啡產(chǎn)品標準化程度很高，挪瓦咖啡與門店合作時，只需要更換門頭和部分設(shè)備，翻牌成本僅為幾千元。得益于這樣的輕資產(chǎn)模式，挪瓦咖啡在成立一年多時間已經(jīng)在上海、杭州、南京、蘇州等一二線城市運營了超400家門店。據(jù)團隊提供的信息，2020年挪瓦咖啡已經(jīng)成為美團點評KA連鎖和阿里本地生活KA連鎖（全網(wǎng)門店規(guī)模TOP3），每個月營收達到數(shù)百萬，其中線上外賣渠道占了75%。這也解釋了挪瓦為什么能夠在短時間內(nèi)迅速開店。
而談及瑞幸咖啡的數(shù)字化，餐飲數(shù)字化服務(wù)公司睿博數(shù)據(jù)創(chuàng)始人陶成睿向「明亮公司」舉了一個例子：瑞幸早期先到每個城市的電梯里做廣告，然后發(fā)放免費優(yōu)惠券讓用戶領(lǐng)券。只要掃碼了，瑞幸就能知道這個城市里哪個樓宇掃碼最多，優(yōu)惠券就代表了其目標客群，哪片樓宇下載的優(yōu)惠券最多，瑞幸就可以在這個地方開店。
“瑞幸本身是個數(shù)字化公司，在它還沒開店之前，就已經(jīng)有一個300人的團隊在做整個數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施，比如瑞幸APP和小程序，在它還沒開業(yè)之前這些全部都做完了。”陶成睿說。
瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)最開始只是在開店上展現(xiàn)出來，現(xiàn)在是體現(xiàn)在了它整個營運效率上，所以它一家店可能只需要有星巴克1/4銷售量也一定能活下來，因為它成本低，運營效率高。整體而言，瑞幸用數(shù)字化能力來解決開店效率和營運效率的問題。
根據(jù)瑞幸咖啡今年6月30日補發(fā)的經(jīng)審計2019年年度財報顯示，門店層面，截至2017年、2018年、2019年總門店數(shù)分別為9家、2073家、4507家，足見早期開店速度之快。
也有業(yè)內(nèi)人士認為，某種程度上，瑞幸模式本質(zhì)上是一個互聯(lián)網(wǎng)模式的變種。互聯(lián)網(wǎng)模式特點是，產(chǎn)品對用戶免費、流量變現(xiàn)和線上化產(chǎn)品在規(guī)模效應(yīng)下邊際成本遞減。
瑞幸在互聯(lián)網(wǎng)模式上做了一些升級，它的用戶和產(chǎn)品在提供流程上的線上化程度很高。互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)流量變現(xiàn)，瑞幸升級成產(chǎn)品變現(xiàn)，它基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品提供的方式去實現(xiàn)邊際成本的遞減達到產(chǎn)品的高性價比，去降低引流和留存門檻?；ヂ?lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)的體現(xiàn)是產(chǎn)品邊際成本遞減，連鎖品牌的最大體現(xiàn)是在品牌效應(yīng)下獲客和留存成本的邊際遞減。
瑞幸融合了這兩種模式。它可以實現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)下獲客和留存成本以及在產(chǎn)品成本上的雙重邊際遞減，通過新品和爆品打造，完成產(chǎn)品成本的邊際遞減，以此實現(xiàn)盈利，再提高線上的運營效率。
此外，瑞幸重要的一點，它砍掉了咖啡品牌的第三空間消費概念，它對用戶的認知教育就是瑞幸只提供咖啡產(chǎn)品，簡化了產(chǎn)品提供維度，門店也只需要兩個服務(wù)員，也把對人的要求降低了很多。瑞幸線下門店相當于是履約單體，是對用戶的一個服務(wù)觸點但不是服務(wù)載體。
瑞幸線下去掉服務(wù)和場景需求，瑞幸用戶依然還在線上，它可以對用戶用互聯(lián)網(wǎng)方式精細化運營以及對用戶生命周期的變現(xiàn)。瑞幸流量來自線上，產(chǎn)品流程簡單，它在流量和翻臺率的指標上，打破了傳統(tǒng)餐飲的天花板。
從發(fā)展歷程看，瑞幸要達到這種模式需要經(jīng)歷多個階段，2018年-2019年，瑞幸需要造品牌引流，而在過去一年，瑞幸在拓門店，做產(chǎn)品盤用戶。基于這個模式跑起來之后，未來它更大可能性是不斷拓店放大該模式的優(yōu)勢。
不把運營標準化做好，就很難做到嚴格意義上的連鎖，而用互聯(lián)網(wǎng)模式將連鎖開店數(shù)據(jù)化，是瑞幸過去帶給咖啡市場的最重要啟發(fā)，流量是瑞幸的噱頭，而真正支撐瑞幸瘋狂擴張的是這整套數(shù)據(jù)化所帶來的產(chǎn)品和品牌的邊際遞減，瑞幸因此能用最輕最快的模式去復制去連鎖。
Manner在過去能較快擴張也在于它把前端能標準化的問題都盡量解決掉，在2020年疫情期間，Manner上線了點單線小程序，并逐漸建立起了自己的私域。
一個小插曲是，一位“薅羊毛”用戶在領(lǐng)完三天Manner的免費咖啡后，想退出恒利國際大廈的微信群，當天下午就被群主再邀請入群。對于新咖啡品牌而言，一個無足輕重的用戶或許都是決戰(zhàn)的關(guān)鍵點。
06 資本為何依然看好咖啡？
從二級市場看，咖啡是能被國際投資人所理解的品類?？Х壬庠谌澜缍己芷毡?，咖啡品牌投資人都非常國際化，從退出門檻而言，M Stand這種品牌勢能型的咖啡，投資人非常容易理解。
一級市場的投資人大多認為，咖啡是很安全的品類——它的安全邊際來自于全球市場對它的理解，它的成長有確定性（連鎖化率的提升），且國內(nèi)咖啡店整體杯量過低（約年人均10杯左右），“還有提高到10倍的空間”。
從產(chǎn)業(yè)角度看，整個咖啡價值鏈上，終端和品牌是價值的主要獲得者。
巴西和越南是全世界咖啡兩大產(chǎn)地，兩國加起來產(chǎn)量占全球50%，上游的咖啡豆是標準化程度極高的農(nóng)產(chǎn)品，一公斤咖啡豆價格不到20元。而到中游的烘焙和研磨環(huán)節(jié)，附加值會變成100元/KG，增加了5倍。
從終端計算，一杯25元的咖啡，約含有15克咖啡豆，換算到千克，約等于1600元-1700元/KG，從農(nóng)產(chǎn)品到最終端，咖啡的的附加值增加了約80倍。終端附加值高是咖啡行業(yè)的一大重要特征，另一大特征是咖啡具有成癮性，而成癮性是復購的保障。
這也解釋了為何只有品牌在大規(guī)模地吸引資本“進場”，與部分新消費品牌類似，品牌終端扮演了“提升產(chǎn)業(yè)鏈效率的角色”，因而創(chuàng)造出更大的價值。
市場層面，根據(jù)投資人黃海在播客「瘋投圈」一期關(guān)于咖啡的節(jié)目中的測算，中國咖啡市場規(guī)模大約700-800億元，2021年，星巴克規(guī)模在200億-250億，大概占中國市場的30%，在中國門店數(shù)量超過5000家。
從星巴克在中國的營收看，咖啡也是絕對的好生意。久謙咨詢的上述報告顯示，星巴克中國市場門店日均客單量為300個，客單價為50元，美國市場門店日均客單量800個，客單價7-8美元；2010-2012年中國市場單店銷售額為55萬元，目前中國市場單店銷售額為45萬元。
同時，新品牌的新店爬坡期也縮短了。M Stand在今年過去幾個月門店規(guī)模以單月超過10店的速度實現(xiàn)數(shù)倍增長。M Stand方面稱，新店開業(yè)均無爬坡期，甚至持續(xù)不斷突破銷售記錄，是中國市場上為數(shù)不多可以做到新店、新城市無爬坡期的本土連鎖咖啡品牌。