峰會現場，來自餐飲界、文化界、學術界、傳媒界、管理界、大數據等領域的眾多風云人物，在臺上分享了行業(yè)內外的知識、見解和智慧，深入探討了餐飲新時代的相關議題。
以下是蔡林記合伙人兼總經理張緒明、黃記煌創(chuàng)始人黃耕、蛙來噠創(chuàng)始人羅清主題為《破局與重生》的特別對話實錄：
對于破局與重生的思考
蛙來噠創(chuàng)始人羅清作為本次對談的主持人，率先開啟了本次對談的話題。
我們今天要聊的主題是關于破局與重生。經過2020年驚心動魄、跌宕起伏的這一年，相信餐飲同行都經歷了大的挑戰(zhàn)。比如張總，您來自年初疫情比較嚴重的武漢，黃耕師傅您在餐飲行業(yè)是老前輩，也經歷了非典，再經歷了新冠。
面對這不平凡的一年，經歷了這次重大的挑戰(zhàn)，對于破局與重生，你們有什么樣的思考？
疫情風暴眼中，重新定位、思考
蔡林記合伙人兼總經理張緒明發(fā)表了自己的見解。
今年每個企業(yè)都遇到很多挑戰(zhàn)。我們作為武漢的一家老字號，是處在疫情的風暴中心，尤其是經歷了很大磨難。武漢1月23日封城，從封城到解封有70多天。我們幾百名員工在里面生活成了很大問題，一個人關70多天，真的是非?？唷?/span>
經過這次疫情以后，我覺得一個企業(yè)現在以及以后，要重新定位、思考，如果這樣的疫情再來一遍怎么辦？我們也在思考轉換模式。比如我們原來是做堂食，現在也在改變思路，要做線上的半成品。堂食不能就送到顧客家里去，讓他稍微加工一下也能吃，還通過線上一鍵代發(fā)送出。
所謂“危機”，都是變革的節(jié)點
接下來，黃記煌創(chuàng)始人黃耕也發(fā)表了看法。
其實每一次所謂的危機到來時，都是行業(yè)變革的節(jié)點。改革開放40多年，我的從業(yè)經歷也是40年。40年來遇到的每一個重大節(jié)點，對于行業(yè)發(fā)展都有很大促進作用。我相信這次疫情也是一樣。
這次疫情的到來，讓大家更多思考未來該怎么做？比如新冠疫情常態(tài)化了怎么辦？以前更多跨地域經營，將來如果不能跨出地域怎么辦？或者疫情來了之后門店的經營，包括運輸環(huán)境怎么把控？這些都是我們現在應該去認真思考的。
疫情來了，還是要用正常的心態(tài)去看待。疫情對全世界都一樣。黃記煌華東大區(qū)總部就在震中武漢。我們也很為武漢公司的人擔心，每天都給他們發(fā)信息、打電話，做思想工作，傳達關懷。但我們并不覺得這個危機是什么特別大的事。我們一生中遇到的危機比這大得更多。無論從個人來講，還是企業(yè)來講都是如此。還是用良好的心態(tài)去面對，不要強調太多的外在因素。
如果疫情卷土重來，我們怎么應對
隨后，羅清開啟了下一個問題的討論。
疫情發(fā)展到現在，基本上餐飲門店都恢復正常營業(yè)了。那么在恢復營業(yè)的過程中，有什么重大的決策，現在回過頭來想，讓您覺得是非常正確的？另外如果新冠疫情常態(tài)化的話怎么辦？這真的是蠻挑戰(zhàn)的。
適應變化的環(huán)境，不能再用傳統(tǒng)形式
蔡林記合伙人兼總經理張緒明率先發(fā)言。
我想最關鍵的還是新零售，還有外賣。武漢重啟之后，我們開始慢慢恢復。頭一個月就一兩單銷售，因為很多東西比如外賣、外帶已經形成習慣，大家都很謹慎不愿出門。一直到現在恢復七成左右。但我們外賣現在達到了去年同期的120%，通過做線上彌補了線下門店的損失。
另外如果我們原來不搞電商，今年可能會很慘很慘。好在我們考慮比較全面，在三年前就做了電商布局，四年期間做到1.5億，對傳統(tǒng)企業(yè)來說還是非常亮眼的。我們有了美團、餓了么門店外賣，和入駐天貓、京東等線上各大電商平臺，銷售很接近實體店了。
所以如果疫情再來一遍的話，面對變化的新環(huán)境，我們不能再用傳統(tǒng)的形式，而是需要產品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。想想如果客人不能進店，怎么把產品送到他們手上，還讓他有好的體驗感，這是必須思考的新銷售模式。
羅清不由感嘆道：“我看到蔡林記這個品牌始創(chuàng)于1928年，經過了上百年的經營。一個歷史悠久的品牌在這個時代用這么積極的心態(tài)擁抱線上，真的覺得很意外，也特別欽佩。”
舉一反三，要早做變化
黃記煌創(chuàng)始人黃耕也分享了自己的感慨。
疫情以后，黃記煌門店外賣比以前增長了，這是最大的變化。外賣的增長得益于兩方面，一方面是疫情之后到店的人減少了，點外賣的多了。還有就是我們今年跟百勝中國并購之后，外賣的扣點直接降到了12%，這就是大品牌公司的優(yōu)勢?？戳藬祿y(tǒng)計，我們的外賣比例起碼占到了15%，對一個類火鍋的產品來講挺高的了。
早在2016年，我們就嘗試改進外賣的包裝。因為中餐講究出品，所以即便是外賣，我們也力求不跟堂食有太大的區(qū)分度。在店里用鍋做好了以后倒到餐盒里，我覺得那不叫外賣。所以那個時候我就用各種鍋去嘗試，選了鋁合鍋，又用陶瓷爐，最終外賣呈現的是完整菜品。
外賣和堂食一定是有一點差異的，但我試圖讓它盡可能少失分。因為外賣有半個小時左右的送達時間。這個送達時間就得考量。比如我們原來要做100%熟，可能因為外賣要做到95%，送達時間隨著鍋內持續(xù)滲透溫度的過程，到家可能剛剛好。
嚴格來講，外賣和堂食一定是兩條線，操作方式、方法都會有改變。未來我們是不是用更好的方式去呈現？如此等等，疫情給了大家更多的思考機會。
如果疫情常態(tài)化，或者疫情卷土重來，我們該怎么應對？我想現在就要早做變化，不是說來了以后再變化，而是一件事舉一反三，去想未來如果疫情常態(tài)化怎么辦？這個是對未來發(fā)展的思考。但還是那句話，我們還是要積極地面對，希望看到明天的太陽。
羅清：在今年外賣的方向上，我相信許多餐飲企業(yè)都在這塊做了更多的思考和研究。外賣已經成為了餐飲一個新生的場景和業(yè)態(tài)，不是我們以前所理解的，只是對堂食的補充。當然外賣又是新的課題，需要我們從新的角度思考，把它當成全新的業(yè)態(tài)去考慮。
關于未來破局的策略
羅清隨后又開始了第三個話題的討論。
跨過這次疫情的企業(yè)真的是一次重生。在未來的發(fā)展里面，對未來的市場競爭以及各種不確定性，您會有什么樣的破局考慮呢？
升維思考，降維打擊
蔡林記合伙人兼總經理張緒明透露了如下計劃。
做餐飲，所面對的環(huán)境和不確定性越來越多，讓我想起一句話，“我們要升維思考，降維打擊”。就是每個經營者要重新審視，怎么做到升維思考，怎么生存下去再發(fā)展。
我們也在尋求新的辦法。比如除了電商和外賣，私域流量也準備重點來推，現在已經著手組建團隊了。因為我們一年下來的客戶來店數大概有兩三千萬、三四千萬的流量。這個基數是蠻大的。如果做好私域流量，我覺得未來有很大空間。
產業(yè)化經營才能真正引領行業(yè)的發(fā)展
黃記煌創(chuàng)始人黃耕也表明了自己的看法。
我們一直在思考企業(yè)發(fā)展布局。企業(yè)集團化的管理，其實也是信息化的建設，包括整個銷售、營運團隊怎么跟線上平臺對接，怎么建立零售端這塊也一直在摸索。所謂成功的案例只能借鑒，能不能適合到你自身的企業(yè)，還真得你自己去摸一條自己的路。
從所謂品牌公司發(fā)展的角度來講，在任何階段都是要擁抱時代的。這個時代賦予你什么東西你一定要接著。我們特別希望能跟年輕人在一塊融合，接受這個時代。畢竟我們是一步一步從年輕走到現在的。
當年做黃記煌的原因，一個字就是懶。就是我不太愿意按傳統(tǒng)的路數去培養(yǎng)人，我覺得太難了。匠心經營沒有什么不好，但我也想從傳統(tǒng)的匠心經營轉化成產業(yè)化經營。
任何一個領域都存在二八理論。匠心經營一定是二八理論的基礎，但產業(yè)化經營才能真正引領這個行業(yè)的發(fā)展。我們去看餐飲這個行業(yè)，世界級的公司，肯德基、麥當勞、星巴克都是大型的產業(yè)化集團。而全球那么多匠心企業(yè)，日本有個壽司之王，卻很少有人耳熟能詳。如果你對這個行業(yè)不了解，你知道的一定是那些產業(yè)化的企業(yè)更多一些。
關于企業(yè)交棒的問題
之后，羅清又拋出了一個問題。
現在餐飲行業(yè)有很多創(chuàng)始人有如何交棒的問題。我們也會看到，原來做幾個億、十個億的企業(yè)都不多，但這幾年里面，上百億的企業(yè)會大量出現。這樣的企業(yè)具有了一定的品牌影響力，也具有了很大的門店規(guī)模。這個事業(yè)接下來要交給誰，是一代創(chuàng)始人在考慮的問題了。您如何看待這個現象？
企業(yè)是跑接力賽，百年品牌不是一代人的事
黃耕：像張總的蔡林記這樣做了90多年的，我覺得這不是一代人能做的事。很多人會問為什么黃耕要把企業(yè)賣掉？其實是我太知道自己能干什么了。我能掌握幾十家店、幾百家店，可是未來我能把它帶到百年老店嗎？其實是不能的。企業(yè)是跑接力賽，第一棒跑好之后你的使命就完成了，交給第二棒你在旁邊看。人生像球賽都有上半場和下半場，上半場我主導，下半場體力不行了，就在旁邊輔導。
我們也談孩子接班的問題。有的孩子愿意接班，有的孩子不愿意接班，你不能把你的喜好強加給你的家人。每個人都有自己的生活方式，我們不能用60年代的人的生活方式去強加給90年代或者80年代的人，對孩子來講也是不公平的。
羅清：所以您把黃記煌“嫁”了。
黃耕：對，他能幫你成就百年老店，這才是我們應該做的事情。
對于門店布局的整體規(guī)劃
羅清接著跟張緒明探討了蔡林記的門店布局規(guī)劃。
熱干面是一個非常高頻剛需的品類，在全國都是比較受消費者喜歡的。比如我作為湖南人，第一次吃到熱干面的時候，熱氣騰騰、又香又熱，覺得很驚艷。那么張總，您現在門店的布局是怎樣的？對于全國的布局未來有什么樣的整體規(guī)劃和思考？
順勢而為，量力而行
張緒明：我們現在在湖北、河南、河北，以及華東地區(qū)都有門店，包括廣東深圳市，下周就會開，目前全國門店200家不到。
其實做熱干面我們不太討巧，因為做面是陜西和山西人的強項，我們做面還是有些挑戰(zhàn)的。好在我們經營了這么多年，跟著市場摸爬滾打，還是知道它的習性和思維的，包括要創(chuàng)新，產品要更新，要適合年輕人等。
關于門店的布局規(guī)劃，其實每年我都很糾結。你說定個100家，或者定多少，執(zhí)行不了你怎么搞？或者你要強行開也開不了，低質量開出店來，后續(xù)跟不上還是不行。所以還是得做到，第一是盡量順勢而為，第二是怎么樣量力而行。
關于遺憾和熱愛
羅清繼而又跟黃耕暢談了遺憾性決策話題。
現在餐飲規(guī)?；l(fā)展成了趨勢，有的品牌發(fā)展成為地域之王。黃記煌一直在燜鍋品類引領了第一的位置，回顧一路走來，什么樣的決策是您覺得特別遺憾的？
與其遺憾，不如多想一想明天
黃耕：人不可能把昨天重活一遍，連上一秒說的話都收不回來。所謂的遺憾，或者這件事如果這樣做是不是會更好，那個不是我想的事。我更多的是想明天會怎么辦，或者下一件事會怎么辦。
黃記煌的發(fā)展路徑中有幾個關鍵節(jié)點。2004年我們開街邊店，2009年我們進入到商業(yè)綜合體，2010年所有門店進駐商業(yè)綜合體，那個時段是踩中了購物中心發(fā)展的紅利。
黃記煌一直倡導做連鎖企業(yè)。從一開始單純的加盟，到后來的合約式控股，每個門店給我51%的股份，我不分你51%的利潤，只收你4%的流水作為管理費。通過全國7個區(qū)域管理中心，把所有門店置于管控體系下。2014年發(fā)現，這個模式在門店端每個點的把控還是有一定風險，所以2015年開始所有門店又轉為有限合伙模式。我們一直在探索合作模式，每一次轉換對企業(yè)所有體系來講都是比較大的震動。
黃記煌所有省會的店，我每年都會開車走一遍。在這個過程中，現在每個門店都是我親力親為去跑。雖然這兩年跑得少了，但如果有時間我就上店里看一下，哪怕孩子“嫁”出去了你也得關心。
上次來廣州，有一個店開業(yè)。他們說您給做幾鍋吧，我說行，我就做幾鍋。我跟所有的店都PK過，我說我特別希望你們都能超過我。將來我在北京開個小飯館，親自每個月定時定點去做幾鍋。其實這是一種玩，也是自己的興趣愛好。
羅清：您是投入了真正的情感和熱愛在里面。
黃耕：就像米其林餐廳的大廚，一定是一邊做一邊講我為什么要這么做，哪怕做一個拍黃瓜，呈現出來的東西確實還是有區(qū)別的。畢竟我是廚子出身。我身上的標簽永遠就是一個廚子。
關于品牌的生命力
最后，羅清提問了在座嘉賓一個關于品牌生命力的話題。
請問一個品牌要有頑強的生命力，需要具備哪些品格？有什么樣的建議？
有自己的標簽，充分放大比較優(yōu)勢
張緒明：我談談自己的一點思路。首先每個企業(yè)必須有自己的標簽，像奔馳的標簽是尊貴，寶馬的標簽是駕駛樂趣。再比如像黃總講的，做燜鍋就是懶，這也是好的，“懶人經濟”。黃總先知先覺。萬一找不到標簽，你必須要有一個比較優(yōu)勢，然后充分地放大這一點。
打破“正宗”，產品不斷迭代創(chuàng)新
黃耕：餐飲行業(yè)大家一直都講傳承講正宗，我想說最該傳承就是誠信，所謂的正宗我覺得是應該要打破的。你要永遠抱有我是最正宗的觀念，你可能會跟時代脫軌。烹飪方式和手法不需要再去做什么演變，但所呈現出來的產品應該要跟著時代的發(fā)展不斷迭代和創(chuàng)新。
比如原來技術落后，想吃海參沒有活的。但現在捕撈運輸技術先進了，你還用干海參去發(fā)有必要嗎？干海參再發(fā)口感也不如活海參勁道。我們炒一個宮爆雞丁，口味和烹飪方式你可以保證，但是不是非要炒宮爆雞??？宮爆魚丁行不行？
所以一定要隨著客人的需求不斷調整和創(chuàng)新，包括口味和食材的變化。最近我一直在研究水產，跟水產協(xié)會有很多溝通，發(fā)現有很多食材不是我們想象中的那么貴，而且捕撈技術、冷凍技術非常好，口感還原度也好。
餐飲的主力食客永遠是年輕人，以前是以80后為主，現在是90后、00后。90后、00后喜歡什么東西不是由我決定的。跟身邊的年輕人探討他們愛吃什么，然后根據他們的要求去提供產品，改變菜單。