為什么說中餐是個(gè)被詛咒的行業(yè)？海底撈市值1800億的啟示【重慶火鍋底料批發(fā)在哪里】
2019-09-23 22:23
concernfood
一中餐規(guī)?；那疤崾菍?shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化
中餐號(hào)稱是“被詛咒的行業(yè)”，因?yàn)樗臉?biāo)準(zhǔn)化非常困難，而標(biāo)準(zhǔn)化又是規(guī)模化的前提。
眾所周知，經(jīng)營一家餐廳實(shí)現(xiàn)盈利相對(duì)容易，但是如果要擴(kuò)大規(guī)模，就必須實(shí)現(xiàn)至少3方面的標(biāo)準(zhǔn)化：
標(biāo)準(zhǔn)化的原材料、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品制作流程、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。
遺憾的是，這三點(diǎn)中餐都很難做到。
首先，中餐的原材料極為豐富，對(duì)于麥當(dāng)勞而言，可能只是牛排、生菜、番茄醬等幾十種，而中餐，拿一個(gè)川菜館來說，需要的食材可能就在幾百上千種。
更困難的是，有的食材要求必須是某個(gè)時(shí)節(jié)在某個(gè)地域生產(chǎn)的，如此苛刻的條件，原材料何以標(biāo)準(zhǔn)化呢？
其次，中餐的制作過程復(fù)雜，非常依靠大廚的手藝，這也可以解釋為什么有的餐廳一時(shí)火爆，大廚一走，就走向寂寥。烹飪用語中的“少許”、“中火”、“切丁”，怎么量化？無法量化也就無法標(biāo)準(zhǔn)化。
最后，最讓人頭疼的是管理。中國企業(yè)的管理水平普遍弱于國外的老牌公司，尤其是餐飲行業(yè)，規(guī)模擴(kuò)大之后，非常容易形成各個(gè)餐廳的自我管理、管家式管理，標(biāo)準(zhǔn)喪失殆盡，規(guī)?；男б嫱耆w現(xiàn)不出來，而且管理成本急劇增加，以致走向衰敗。
那是不是中餐在規(guī)模化的道路上就全軍覆沒了呢？當(dāng)然不是。矮子里挑將軍還是能找出相對(duì)而言容易標(biāo)準(zhǔn)化的細(xì)分門類的，這就是火鍋。
按照之前的分析，火鍋?zhàn)鳛橹胁偷囊粋€(gè)細(xì)分領(lǐng)域，至少在標(biāo)準(zhǔn)化上，有其獨(dú)到的優(yōu)勢。
第一，是不依賴廚師，不論開多少家分店不必?fù)?dān)心大廚的限制；
第二，火鍋的特性是顧客就是自己的廚師，怎么做，怎么吃，顧客自己說了算，門店提供的僅僅是標(biāo)準(zhǔn)化的原材料而已；
第三，是接受度高，不論是想吃什么口味，調(diào)節(jié)蘸料即可。
這些特性決定了，在中餐行業(yè)，最容易做到規(guī)?；木褪腔疱?。數(shù)據(jù)也支持了這一點(diǎn)：火鍋以13.7%的餐飲消費(fèi)比例，成為中餐中的第一大門類。
既然火鍋行業(yè)可以作為中餐行業(yè)規(guī)?；南蠕h，那么對(duì)這個(gè)特殊門類規(guī)?；难芯烤途哂星罢靶?。今天火鍋行業(yè)遇到的問題，產(chǎn)生的經(jīng)驗(yàn)，都可以為中餐未來的崛起做借鑒。
二標(biāo)準(zhǔn)化做好了，就能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；垮e(cuò)！
一說到火鍋連鎖企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的問題，很多人自然把癥結(jié)與標(biāo)準(zhǔn)化聯(lián)系起來。標(biāo)準(zhǔn)化的確是任何一家餐飲企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)規(guī)?；那疤?，但并不是瓶頸。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化是整個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步帶來的產(chǎn)業(yè)變革，每一家企業(yè)都能享受到，但它不意味著享受到了這種紅利，規(guī)?；湍艹晒Α?/span>
1、產(chǎn)業(yè)鏈的成熟促成了餐企標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)現(xiàn)
為什么說這是一種產(chǎn)業(yè)紅利呢？這可以從非常成熟的美國餐飲業(yè)發(fā)展史說起。美國的餐飲行業(yè)經(jīng)歷了3個(gè)階段：傳統(tǒng)餐飲業(yè)階段(1700s-1920s)；現(xiàn)代餐飲階段(1920s-2000s)；新潮流的誕生(21世紀(jì)初至今)。
其中，餐飲行業(yè)的規(guī)?；霈F(xiàn)在第二階段，也正是在這一階段，誕生了麥當(dāng)勞、星巴克等餐飲龍頭，這一時(shí)期整個(gè)餐飲行業(yè)呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：
1) 二戰(zhàn)后嬰兒潮帶來大量的新增人口
2)城市化率持續(xù)提高。更多人進(jìn)入城市，并且越來越多的人接受在外用餐。1976年，根據(jù)美國餐飲協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)美國人每吃三頓飯就有一頓是在外用餐。
3)整個(gè)餐飲行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈躍遷。交通業(yè)的發(fā)展，物流行業(yè)的發(fā)展，冷凍食品的普及，提供了餐飲企業(yè)規(guī)?；目赡?。
審視以上三點(diǎn)，前兩條是餐飲行業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；氖袌龌A(chǔ)，最后一條是餐飲行業(yè)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的客觀基礎(chǔ)。
也就是說，在產(chǎn)業(yè)鏈不夠成熟的時(shí)候，任何餐飲企業(yè)都無法實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，一旦產(chǎn)業(yè)鏈足夠發(fā)達(dá)，標(biāo)準(zhǔn)化將成為所有企業(yè)的標(biāo)配。
在上個(gè)世紀(jì)90年代的中國，有一家非常著名的揚(yáng)言挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的連鎖餐飲公司，叫紅高粱燴面，創(chuàng)始人喬贏后因觸犯法律入獄。在獄中，他寫了一本書，記錄了自己創(chuàng)業(yè)的全過程。書中，他提到了一個(gè)很有意思的細(xì)節(jié)，紅高粱燴面剛剛崛起的時(shí)候，麥當(dāng)勞的一個(gè)門店經(jīng)理出于對(duì)民族快餐的熱愛要求加入，他積極地在公司內(nèi)部推廣麥當(dāng)勞的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)——標(biāo)準(zhǔn)化。
標(biāo)準(zhǔn)化的首要步驟就是淡化廚師的存在，把產(chǎn)品制作的每一步都分解成非常簡單的動(dòng)作，每個(gè)服務(wù)員都可以完成，但最后這位經(jīng)理失敗了，根據(jù)創(chuàng)始人喬贏的說法，失敗的原因在于標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)機(jī)不對(duì)。在那個(gè)年代，整個(gè)餐飲行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈還處在萌芽期，僅是一臺(tái)食品機(jī)器，就沒有人會(huì)制造、也沒有地方能買到。在這種情況下做標(biāo)準(zhǔn)化，根本不可能成功。
2、餐企規(guī)?；钠款i并非在于標(biāo)準(zhǔn)化
那現(xiàn)在呢？標(biāo)準(zhǔn)化是否是某個(gè)企業(yè)獨(dú)一無二的法寶呢？答案也是否定的。
目前，國內(nèi)餐飲行業(yè)已經(jīng)非常發(fā)達(dá)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的配套產(chǎn)品和服務(wù)變得非常易得。就拿火鍋行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化最重要的中央廚房來說，中央廚房為餐廳提供成品或者半成品，降低了餐廳的運(yùn)營成本。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，截止2016年，中國限額以上連鎖餐飲企業(yè)一共912家，中央廚房普及率70%。需要說明的是，大量的中央廚房都是由第三方提供的---對(duì)于火鍋企業(yè)而言，如果沒有足夠的能力和必要自建中央廚房，向第三方進(jìn)行采購也是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的途徑。
當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)化遠(yuǎn)不止中央廚房這么簡單，但是這說明，標(biāo)準(zhǔn)化不是稀缺的技能。
如果依然認(rèn)為餐飲企業(yè)規(guī)?；钠款i在于標(biāo)準(zhǔn)化，那么從以上的分析就可能得出錯(cuò)誤的結(jié)論：任何一家企業(yè)，只要堅(jiān)持在標(biāo)準(zhǔn)化上走下去，最后一定能做大做強(qiáng)。
事實(shí)并非如此。
3、對(duì)加盟店管理松散，也會(huì)阻礙餐企規(guī)模化的發(fā)展
曾經(jīng)號(hào)稱“中華火鍋第一股”的小肥羊與網(wǎng)紅餐廳小龍坎有一些相似之處：迅速崛起，快速擴(kuò)張，然后，都慢慢走出大眾的視線。
成立于1999年的小肥羊，在2004年就有721家店， 上市后又被百勝集團(tuán)私有化，但截止2018年底，小肥羊全國門店233家，徹底失去了火鍋市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。
小龍坎作為川味火鍋，2014年誕生于成都，4年時(shí)間門店數(shù)超過700家。從最開始的網(wǎng)紅餐廳，到現(xiàn)在被食品安全問題以及山寨店困擾，小龍坎正在慢慢失去自己的“網(wǎng)紅氣質(zhì)”，瘋狂擴(kuò)張的過程中，對(duì)加盟店的松散管理為其規(guī)?；缮狭艘粚雍窈竦年幱啊?/span>
小肥羊和小龍坎都曾在短短幾年內(nèi)擴(kuò)張到幾百家分店，但高速擴(kuò)張的道路卻難以為繼。正如前文所分析的，規(guī)模化所必須的標(biāo)準(zhǔn)化是產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來的紅利，任何一家火鍋連鎖企業(yè)都有能力實(shí)現(xiàn)，但它們中的絕大部分要么陷入增長停滯，要么在市場上曇花一現(xiàn)。
這說明，在規(guī)?；谋澈?，真正左右其成敗的，是另外一個(gè)沒有被挖掘出來的因素。
三決定中餐規(guī)?；蓴〉氖牵菏跈?quán)
核心的問題是：標(biāo)準(zhǔn)化，可以讓企業(yè)快速擴(kuò)張，但無法保證擴(kuò)張的質(zhì)量。
餐飲行業(yè)有其特殊性，那就是一家門店，只能輻射周邊3公里以內(nèi)的地區(qū)。
這意味著每一家門店所處的環(huán)境都是獨(dú)一無二的。標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)是統(tǒng)一管理，但每一家門店的獨(dú)特性又要求它們有一定的自治權(quán)。這像是天平的兩端，如何在統(tǒng)一管理和充分授權(quán)之間進(jìn)行平衡，才決定了企業(yè)規(guī)?；某蓴?。
為了更好的說明這一點(diǎn)，我們可以根據(jù)天平在“統(tǒng)一管理”和“充分授權(quán)”之間的位置，對(duì)正在積極規(guī)?；幕疱伷髽I(yè)進(jìn)行分類，進(jìn)一步探究它們失敗或者成功的原因。
1. “統(tǒng)一管理”是初級(jí)技能，“充分授權(quán)”是高級(jí)技能。絕大多數(shù)企業(yè)，初級(jí)技能都沒有做好。
根據(jù)資料顯示，小肥羊與小龍坎存在的一個(gè)重大問題就是擁有眾多的加盟店，加盟店不僅僅是統(tǒng)一管理的障礙，就連財(cái)務(wù)信息的規(guī)范和透明都很難做到，這也就是為什么小肥羊上市前大量剝離加盟店，以解決管理問題。
小龍坎2016年開啟加盟，當(dāng)年門店數(shù)100家，到了2017年底門店數(shù)就突破了400家。此時(shí)加盟店的品質(zhì)管控問題凸顯出來，長春歐亞店被曝“回收口水油”，南昌店被曝“餐具和拖布共用一個(gè)盆”，眾多的山寨加盟店也成為一大困擾。
2. 做好“統(tǒng)一管理”，但缺乏“積極授權(quán)”，則企業(yè)大而不強(qiáng)，沒有活力
衡量一家連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的好壞，有兩個(gè)維度：
一是擴(kuò)張的速度，即每年新開門店數(shù)；
二是單店運(yùn)營質(zhì)量，即翻臺(tái)率和同店增速。
這兩個(gè)維度的指標(biāo)，也分別反應(yīng)了“統(tǒng)一管理”水平，“積極授權(quán)”的程度。
“統(tǒng)一管理”決定規(guī)模大小，“積極授權(quán)”決定門店的潛力。
我們從港股呷哺呷哺的擴(kuò)張中可以看出這一點(diǎn)。
呷哺呷哺作為中餐火鍋領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者之一，是擁有火鍋門店最多的公司。其在火鍋領(lǐng)域深耕多年，從“一人食”的吧臺(tái)小火鍋?zhàn)銎穑浆F(xiàn)在同時(shí)擁有呷哺呷哺1.0、2.0和中高端餐廳“湊湊”三個(gè)系列產(chǎn)品，公司的擴(kuò)張步伐非常清晰：
向中高端火鍋進(jìn)軍，逐漸擺脫大眾對(duì)其“火鍋快餐”的認(rèn)知，提高客單價(jià)，提高用戶用餐體驗(yàn)，爭取在2020年火鍋門店達(dá)到1000家。
但在看似穩(wěn)健的擴(kuò)張節(jié)奏下，呷哺呷哺的門店盈利能力正在逐漸降低，甚至負(fù)增長。
從圖中可以看出，呷哺呷哺的擴(kuò)張不是盲目的，每次擴(kuò)張必然帶來營收同比的大幅度增長，這說明新店的開設(shè)，在選址、運(yùn)營和對(duì)市場的把控上的確有其獨(dú)到之處。
但同店增速下降，意味著規(guī)模擴(kuò)大后沒有帶來相應(yīng)的規(guī)模效應(yīng)，從某種程度上講，公司強(qiáng)有力的“統(tǒng)一管理”為其穩(wěn)健擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)，但是隨著擴(kuò)張的持續(xù)，門店正在逐漸喪失活力。
從翻臺(tái)率數(shù)據(jù)來看，呷哺呷哺的翻臺(tái)次數(shù)從2017年的3.3次到2019上半年的2.4次，呈現(xiàn)逐漸下降的趨勢。
誠然，公司正在從“快餐火鍋”向“輕正餐”(2.0餐廳)、“中高端火鍋”(湊湊)，必然帶來翻臺(tái)率的下降，因?yàn)榭觳偷姆_(tái)率比正餐要高。
但是根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，火鍋餐飲行業(yè)的平均翻臺(tái)率在2左右，如果呷哺呷哺未來的翻臺(tái)率降低到和行業(yè)持平，這從側(cè)面說明了其已經(jīng)不具備相對(duì)優(yōu)勢。
更重要的是，呷哺呷哺的競爭對(duì)手之一，火鍋行業(yè)龍頭，同樣是中高端火鍋的海底撈，保持了令人恐怖的5次翻臺(tái)率的記錄。
走中高端路線不意味著翻臺(tái)率絕對(duì)下降，規(guī)?；^程中出現(xiàn)翻臺(tái)率下降，只能說明當(dāng)前的管理模式已經(jīng)不匹配當(dāng)前的規(guī)模，即制度成為了釋放潛力的阻礙。
要得出這樣的結(jié)論，需要和火鍋餐飲行業(yè)的龍頭——海底撈做一下詳細(xì)對(duì)比。
3. 海底撈：統(tǒng)一管理所以大，是因?yàn)榉e極授權(quán)做得好
同樣是在擴(kuò)張的過程中，海底撈門店表現(xiàn)出了極強(qiáng)的盈利能力。雖然受到宏觀環(huán)境的影響，門店的盈利能力略微有下降，但是和呷哺呷哺相比，依然存在巨大優(yōu)勢。
將呷哺呷哺和海底撈對(duì)比，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多有意思的現(xiàn)象。
前者從“一人食”的快餐式火鍋起家，雖然正在向中高端火鍋轉(zhuǎn)型，但是理論上其翻臺(tái)率不應(yīng)該比海底撈低，但數(shù)據(jù)表明海底撈的翻臺(tái)率卻高出一大截。
在標(biāo)準(zhǔn)化方面，二者作為火鍋行業(yè)的兩大龍頭，都有很強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)化能力，即便存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(可以作為表征供應(yīng)鏈效率的參考依據(jù))呷哺呷哺要高于海底撈，但是這不足以成為其規(guī)模化的瓶頸。
那么，兩家企業(yè)在規(guī)?；^程中表現(xiàn)出來的差異是怎樣導(dǎo)致的？
在《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書中，萬科創(chuàng)始人王石在序言中，揭示了海底撈成功的奧秘：授權(quán)。
餐飲行業(yè)和其他行業(yè)非常不一樣的是，它的規(guī)模擴(kuò)張，需要地理上的遷移，它無法像制造業(yè)或者互聯(lián)網(wǎng)公司一樣擴(kuò)大生產(chǎn)線、新建辦公樓就可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大。
1000家門店，就意味著分布在1000個(gè)不同的地方，我們都知道，在企業(yè)管理上，管理的成本往往和管理的規(guī)模不成線性增長關(guān)系，管理10家餐廳和100家餐廳之間的難度系數(shù)不只是數(shù)量擴(kuò)大的十倍那么簡單。這也是餐廳要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)原因，只有標(biāo)準(zhǔn)化了，管理起來才會(huì)相對(duì)容易，規(guī)模效應(yīng)才會(huì)顯現(xiàn)。
但是，標(biāo)準(zhǔn)化是一把雙刃劍，過于標(biāo)準(zhǔn)化，往往會(huì)扼殺門店和底層員工的能動(dòng)性、創(chuàng)造力。一旦陷入這個(gè)怪圈，整個(gè)企業(yè)就會(huì)慢慢趨于死水一潭，看似規(guī)模很大，但是大而不強(qiáng)。
如何才能化解這一點(diǎn)？這需要企業(yè)內(nèi)部建立層層授權(quán)的機(jī)制和信任的文化，只有如此才不會(huì)讓底層員工成為僵化的執(zhí)行者。
做一個(gè)比喻，高度的標(biāo)準(zhǔn)化像是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，整齊劃一固然好，但是每一個(gè)層級(jí)只能成為上一個(gè)層級(jí)的附庸，整個(gè)體系的決策自上而下流動(dòng)，管理層并不完全清楚每一家門店的特殊情況和在服務(wù)過程中的具體情況。
海底撈創(chuàng)始人張勇是從服務(wù)員做起，進(jìn)過數(shù)十年打拼建立了海底撈帝國，他深知底層服務(wù)人員對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)的影響。無論公司的決策多么英明，營銷多么到位，消費(fèi)者的全部感知都來自于和他直接接觸的服務(wù)人員、而不是公司管理層。
正是基于這一點(diǎn)，海底撈對(duì)服務(wù)人員進(jìn)行了充分授權(quán)，徹底調(diào)動(dòng)起他們的積極性和創(chuàng)造力。
在海底撈，不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免單。
這等同于海底撈的所有服務(wù)員都是經(jīng)理，因?yàn)檫@種權(quán)力在其他餐廳只有經(jīng)理才有。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的員工是否是管理者，并不取決于他是否管理別人，所有那些堅(jiān)持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行決策，并對(duì)組織有貢獻(xiàn)的員工都是管理者。
顯然，在海底撈，每一個(gè)基層員工都是管理者，這對(duì)保證服務(wù)品質(zhì)起到了至關(guān)重要的作用。
“授權(quán)”僅僅是一個(gè)簡單的動(dòng)作，但是背后制度和文化的支持才是最難做到的。
“授權(quán)”是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它至少包括3方面的內(nèi)容：一是培訓(xùn)，賦予能力；二是監(jiān)督；防止濫權(quán)；三是激勵(lì)，回報(bào)企業(yè)。
四不要學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù)，要學(xué)習(xí)它的“授權(quán)機(jī)制”
當(dāng)海底撈成為大眾媒體的關(guān)注對(duì)象之后，不少企業(yè)開始學(xué)習(xí)和研究海底撈的模式。最常見的一種說法就是海底撈勝在“服務(wù)”上，依靠“變態(tài)的服務(wù)”讓客人產(chǎn)生粘性，并且實(shí)現(xiàn)了差異化競爭。
這種認(rèn)知既對(duì)，也不對(duì)。
首先它對(duì)現(xiàn)象的描述非常準(zhǔn)確，但卻是只見現(xiàn)象不見本質(zhì)。
海底撈的服務(wù)，是“授權(quán)機(jī)制”下催生出來的產(chǎn)物，并不是公司的刻意為之。
不要學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù)，要學(xué)的是它的“授權(quán)機(jī)制”。
培訓(xùn)——賦予員工足夠的能力
麥當(dāng)勞認(rèn)為，自己并不是世界一流的漢堡公司，而是世界一流的培訓(xùn)公司。
麥當(dāng)勞有漢堡大學(xué)，海底撈有海底撈大學(xué)，培訓(xùn)是規(guī)?；惋嫷谋貍淞鞒?。
在人力資源投入上，海底撈的員工成本占比29.3%，在行業(yè)內(nèi)屬于較高水平，而呷哺呷哺的人工成本占比行業(yè)最低，為22.7%。
數(shù)據(jù)顯示，海底撈員工到店長，需要4年的培養(yǎng)時(shí)間。而進(jìn)入海底撈大學(xué)，是培養(yǎng)中最為重要的一環(huán)。
根據(jù)36氪《海底撈的培訓(xùn)，你可能也學(xué)不會(huì)》一文中的介紹，海底撈的培訓(xùn)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：
1. 培養(yǎng)的儲(chǔ)備干部人數(shù)多于新增門店數(shù)量
由于海底撈的擴(kuò)張速度是由儲(chǔ)備店長的數(shù)量決定的，所以店長的質(zhì)量對(duì)未來新開門店的運(yùn)行情況有極大影響。
大堂經(jīng)理或者店長是需要在海底撈脫產(chǎn)進(jìn)行學(xué)習(xí)的，一般來說大堂經(jīng)理的需要學(xué)習(xí) 5 到 7 天，店長需要在海底撈大學(xué)進(jìn)行為期兩周的培訓(xùn)。
培養(yǎng)的干部會(huì)比開店的數(shù)量多一些。盡管有的人在學(xué)習(xí)期間或者后期觀察過程中，發(fā)現(xiàn)他可能無法引領(lǐng)一家門店。但是不管如何，儲(chǔ)備干部的數(shù)量永遠(yuǎn)都會(huì)比門店要多出一些。
2. 重視實(shí)戰(zhàn)和制度，摒棄填鴨式教育
首先，企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人會(huì)收集學(xué)員的需求，先統(tǒng)一制度層面的東西。比如如何開會(huì)、如何溝通、如何排班等等。
然后是案例的講解。來自全國的優(yōu)秀區(qū)域經(jīng)理、店長，對(duì)成為內(nèi)部講師，它們帶給學(xué)員的是實(shí)戰(zhàn)一線的工作經(jīng)驗(yàn)。
這樣的培訓(xùn)帶給學(xué)員的不是規(guī)則，而是思路的充分打開，畢竟在運(yùn)營一家門店的時(shí)候，情況瞬息萬變，教條是行不通的。
監(jiān)督——防止“授權(quán)”成為員工牟利的漏洞
之前說過，海底撈對(duì)底層服務(wù)人員有充分的授權(quán)，表現(xiàn)之一就是免單權(quán)，但是這樣的權(quán)力如果不加以監(jiān)督，往往會(huì)成為員工牟利的漏洞。
比如客人點(diǎn)菜后由于菜品太多，忘記了其中幾樣菜，最后結(jié)賬時(shí)，有的服務(wù)員會(huì)全款結(jié)賬，然后告訴后廚沒上的菜退了，自己“吃了”其中的差額，類似的作弊手段不勝枚舉。
對(duì)此，海底撈是如何監(jiān)督的呢？
1. 人性樂觀假設(shè)，用信任降低員工濫權(quán)作弊的概率
心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，好的管理一定是激勵(lì)為主，監(jiān)控為輔，要防止員工作弊，首先要做的是相信員工。
信任，是對(duì)一個(gè)人最大的褒獎(jiǎng)，通過營造一種積極向上的、透明的、互信的企業(yè)文化，可以大大降低員工濫權(quán)作弊的概率。
海底撈創(chuàng)始人張勇就是這樣一套理論的信奉者，他認(rèn)為，大多數(shù)人是有道德自律的，濫用權(quán)力的人是少數(shù)。
2. 權(quán)力監(jiān)督，重視舉證，關(guān)鍵是“程序正義”
海底撈有一套非常成熟的檢查流程制度，同時(shí)鼓勵(lì)互相監(jiān)督和舉報(bào)。單單就這些措施來說，很多餐飲企業(yè)都有，但是不一樣的地方在于，海底撈非常重視“舉證”。
因?yàn)檎l也無法知道舉報(bào)人是真舉報(bào)，還是誣陷。
3. 不論員工多優(yōu)秀，一旦被證實(shí)濫權(quán)，必須離開海底撈且永不錄用
不論多么優(yōu)秀的員工，一旦被證明濫權(quán)、作弊，就必須離開海底撈。
在《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書中，有這樣一個(gè)例子，有一位非常優(yōu)秀的員工把客人退的肥牛錢40元給“吃”了，公司不得不把他解雇。時(shí)隔半年時(shí)候，這位員工打電話回來，想再回到海底撈上班，仍被拒絕。公司對(duì)他的回答是：你觸犯的是公司的高壓線，沒有任何挽回的余地。但你以后在別的地方一定要改掉整個(gè)毛病，我會(huì)替你保密的。
有明確的晉升路線，最大程度發(fā)揮員工的潛力
海底撈員工擁有非常明晰的晉升路線，普通員工一般在4年后可以成為店長。
同時(shí)，海底撈對(duì)店長的激勵(lì)也是同行中做得最好的。由于海底撈采用“師徒制”培養(yǎng)店長，為了更好的激勵(lì)店長去培養(yǎng)新人，海底給出兩套激勵(lì)方案。
方案A是店長可以獲得管理餐廳利潤的2.8%；方案B是店長獲得其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
在這兩種模式之下，店長會(huì)不遺余力的去培養(yǎng)自己的徒弟，優(yōu)秀的徒弟更多，店長本人的收入更高，公司也可以實(shí)現(xiàn)更加有質(zhì)量的擴(kuò)張。
根據(jù)中泰證券一份研報(bào)的說法，“2018年上半年公司收到了227份現(xiàn)有店長的開店申請(qǐng)，其中116份已經(jīng)完成選址”。
從這段陳述中，可以看出海底撈和其他餐飲企業(yè)在規(guī)模化上一個(gè)巨大的區(qū)別：海底撈的擴(kuò)張是自下而上驅(qū)動(dòng)的，其他企業(yè)是自上而下驅(qū)動(dòng)的。
自下而上的驅(qū)動(dòng)，更有質(zhì)量保證。因?yàn)楫?dāng)?shù)觊L完成培訓(xùn)，徒弟做好準(zhǔn)備，各項(xiàng)技能通過了考核，才有可能向總部提交開店申請(qǐng)。
這樣的流程，從一開始就保證了新店的運(yùn)營能力是可預(yù)測的。而其他餐飲公司，擴(kuò)張往往是管理層下達(dá)的指令，由管理層招聘、選拔店長，做出最終決策。
這兩種模式的本質(zhì)區(qū)別依然在于“統(tǒng)一管理”和“積極授權(quán)”上的差別。
海底撈由于“授權(quán)”更加得當(dāng)，底層組織已經(jīng)呈現(xiàn)自驅(qū)動(dòng)化，而管理層此時(shí)的功能僅僅是提供服務(wù)和監(jiān)督，大大降低了管理成本。
有效的“授權(quán)”所帶來的好處遠(yuǎn)不止于此。
其所體現(xiàn)出來的信任和在企業(yè)內(nèi)部形成的信任的文化，成為企業(yè)創(chuàng)新的催化劑。
用創(chuàng)始人張勇的話說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌現(xiàn)出來了”。
以下都是海底撈員工創(chuàng)新的真實(shí)案例。
● 服務(wù)員包丹發(fā)現(xiàn)吃火鍋時(shí)容易弄臟手機(jī)，就想到用一個(gè)專門的小塑料袋把手機(jī)套上，現(xiàn)在這項(xiàng)發(fā)明已經(jīng)成為火鍋店的標(biāo)配。
● 一個(gè)名叫馮伯英的員工發(fā)明了豆花架；李力安發(fā)明了給小孩用的隔熱碗；蔣恩伯發(fā)明了方便上菜的萬能架。
● 擦鞋員張春風(fēng)提出在擦鞋處要準(zhǔn)備502膠水，隨時(shí)幫按顧客粘鞋。
● 吳用剛提出在洗漱處準(zhǔn)備一次性牙刷…
這些看似雞毛蒜皮的創(chuàng)新，為什么偏偏在海底撈可以被提出來而且形成習(xí)慣？原因就是上文提到的，被充分授權(quán)的底層員工本質(zhì)上就是管理者。當(dāng)一名管理者被賦予信任和責(zé)任之后，他就能心甘情愿的為工作思考、貢獻(xiàn)，而不是斤斤計(jì)較個(gè)人得失。
五中餐規(guī)?；膯⑹?/span>
紅高粱燴面創(chuàng)始人喬贏在獄中痛定思痛，寫下了《永不言敗：我挑戰(zhàn)了麥當(dāng)勞》。書中，作者給出了兩條重要的反思。
1. 企業(yè)追求的是利潤，不是規(guī)模化
2. 擴(kuò)張?zhí)斓钠髽I(yè)更容易死亡
深刻理解作者的深意，對(duì)于餐飲企業(yè)，我們要更關(guān)注它擴(kuò)張的質(zhì)量而不是擴(kuò)張的速度。
在工業(yè)化大生產(chǎn)的時(shí)代，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)足夠先進(jìn)，任何一家企業(yè)只要想擴(kuò)張，都可以在5年內(nèi)把門店做到上千家，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)不是問題，但是這種企業(yè)往往曇花一現(xiàn)，并不具備成為全球餐飲龍頭的潛質(zhì)。
擴(kuò)張的質(zhì)量，體現(xiàn)在企業(yè)更加有效的運(yùn)營管理，而餐飲行業(yè)管理的核心：在授權(quán)。
人人都談標(biāo)準(zhǔn)化的今天，管理水平和餐飲企業(yè)規(guī)模的不匹配將會(huì)成為中餐無法做大做強(qiáng)、或者大而不強(qiáng)的根本原因。
請(qǐng)讀者思考一個(gè)問題，為什么高度發(fā)達(dá)的韓國、日本同樣沒有出現(xiàn)一個(gè)餐飲行業(yè)的巨頭？
日韓的餐飲產(chǎn)業(yè)鏈早已經(jīng)高度發(fā)達(dá)，市場需求不可謂不大。原因究竟是什么？
答案就是：東亞的管理文化中，普遍缺乏“授權(quán)”的基因。
每每談到日企、韓企乃至臺(tái)企，公眾的第一印象就是層級(jí)制度、管理嚴(yán)苛。當(dāng)談到歐美企業(yè)，我們的認(rèn)知是充分授權(quán)。