一凡是88還是89年的具體想不起來了，是從知乎到公眾號的網(wǎng)友。
去年下半年在武漢開始創(chuàng)業(yè)，那段時間剛巧到那里看幾個店，且對于85、90后持續(xù)關(guān)注，那就順便約了一小時的下午茶。小伙兒長得還是又酷又帥，充滿活力，給他起了個外號“武漢吳亦凡”。
之后半年多沒怎么聯(lián)系。
這幾天忽然頻繁地收到給我發(fā)的微信。
手里事情忙完打開一看，一大段一大段的敘述創(chuàng)業(yè)之艱辛、世道之不平、早知如此何必當初…blabla的…
反正幾段加起來字數(shù)夠3000了，看了老半天沒看明白重點說啥，一看樣子八成估計店快掛了。
阿布是臺籍機車青年，喜歡庫里，手臂上也紋著同樣庫里左手內(nèi)側(cè)的希伯來符號，來大陸3年，一直在做迷你小吃店。
最早是大眾點評的小網(wǎng)紅，這幾年隨著抖音、小紅書的崛起也順便給自己門店引流。粉絲加一起有好幾十萬，還開了幾十家的加盟店。
不過最近一年、一年半，營銷的效果好像越來越差了…
約了我好多次，因為最近比較忙、他就專門飛來我辦事兒的城市，一起聊了90分鐘。
二
打開“武漢吳亦凡”在大眾點評上的門店鏈接。
不用3分鐘，大致就知道問題的關(guān)鍵可能會在哪里。
這場景似乎有些既視感、仿佛已經(jīng)發(fā)生過很多很多次。
這些年看了不少店、聊了不少人，記的筆記差不多都幾十萬字了。
前段時間忽然有些感覺：
我可能仍然不知道“怎么樣才能干成一件事情”，但是好像朦朦朧朧地知道“怎么樣是干不成一件事情”的。
比如，“武漢吳亦凡”的這店，開了有200天，點評不到60條。
平均下來3天都沒有一條點評。
而且，連續(xù)3條的顧客點評都在吐相同的槽點，下方?jīng)]有任何回復(fù)。
換成是一個在app上隨機選商家的顧客，剛開始點進來有一點興趣、心能大到看幾條這樣的點評還會愿意去試錯的估計也sei了~
你開個店，又不在乎老顧客的點評，又不在乎給新顧客什么印象，這店是開給自己玩么？
三
“武漢吳亦凡”、阿布，他們的情況都不是個案，而是一個群體的縮影。
幾個月前的一次復(fù)盤，讓我意識到這背后的一個關(guān)鍵邏輯：
1、 任何企業(yè)在不同階段，都有“最重要的一件事情”；
2、 這件事情能夠解決當前階段的影響到發(fā)展的關(guān)鍵問題；
3、 只有找對這一件事情去徹底解決，才能走向下一階段。
舉個常見的例子：
A、B、C三家店月營業(yè)額都是50萬，但是對于三家店而言，“最重要的事情”卻未必一樣。
因為“營業(yè)額”這單一維度的數(shù)字，作為決策依據(jù)太過單薄，還需要其他的數(shù)據(jù)、提供一并的分析。
如果不斷繼續(xù)補充…
A店：做串串，75平米
B店：做酸菜魚，150平米
C店：做川菜，300平米
A店：做串串，75平米，房租6萬，人工8萬
B店：做酸菜魚，150平米，房租9萬，人工9萬
C店：做川菜，300平米，房租12萬，人工14萬
A店：做串串，75平米，房租6萬，人工8萬，毛利30%
B店：做酸菜魚，150平米，房租9萬，人工9萬，毛利67%
C店：做川菜，300平米，房租12萬，人工14萬，毛利50%
...還可以繼續(xù)補充很多的信息維度。
你覺得這三家店最重要的事情應(yīng)該是什么呢？
我們可以從中發(fā)現(xiàn)：
每多一個信息維度，都很可能會影響到關(guān)鍵的決策。
四
人類這顆大腦，延續(xù)了一路演化而來的“生存為先”的設(shè)定，有個糟糕的BUG：
因為大腦占體重不到3%、耗氧量卻高達近30%，所以在出廠模式里，當面對需要深度思考解決復(fù)雜問題時，首先啟動的是本能反應(yīng)、直覺反應(yīng)，天然屏蔽了解決復(fù)雜問題的理性深度思考的高耗氧模式。
說到底，人跟人本質(zhì)的區(qū)別，就在遇到問題是首先啟用本能直覺模式，還是理性啟用深度思考的高耗氧模式 。
改個產(chǎn)品名字啊、改個品牌名稱啊、菜單里配幾張漂亮的圖片啊、價格調(diào)到尾數(shù)是8調(diào)到9啊...
這些有沒有用？
早期會有用，長期效用一定遞減。
其一你這樣做，別人也會，其二，顧客慢慢也就習(xí)慣了。
所以，我們可以看到：
門頭字兒越來越大、用的顏色也越來越有反差、門口都會有個拍得漂漂亮亮的大大的產(chǎn)品圖
對于經(jīng)營者來說，長期處于信息過載環(huán)境下，更需要將無效信息進行噪音屏蔽，以更高效的方式對當前狀態(tài)進行深度思考。
比如，面對下面2種常見的情況，最重要的事情往往會感覺與常規(guī)相悖：
1、嚴重虧損狀態(tài)，優(yōu)先止損
不是先提升營業(yè)額！不是先提升營業(yè)額！不是先提升營業(yè)額！
重要的事情說三遍。
當傷員大失血送進急癥室，首先要采取的就是先止血。
因為身體失血到一定程度，心臟、大腦會停止繼續(xù)工作。
這就是“優(yōu)先止損”的邏輯。
嚴重虧損主要是成本結(jié)構(gòu)原因，同時提升營業(yè)額又是復(fù)雜性系統(tǒng)工程，沒有任何一種簡單方法能夠快速提升營業(yè)額，當一系列提升營業(yè)額的動作都無效后，回頭再想重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)止損，已經(jīng)積重難返了。
創(chuàng)業(yè)超過10年的老司機心里往往都有一些傷疤，其中有一大塊一到黃梅季節(jié)就酸痛無比：
“集中所有資源去救一家選址不合適或商圈發(fā)生重大轉(zhuǎn)移的門店，至少要搭進去2-3倍的投資額，大概率下仍然會救不回來。”
2、良性盈利狀態(tài)，優(yōu)先建模
不是先提升營業(yè)額！不是先提升營業(yè)額！不是先提升營業(yè)額！
重要的事情說三遍。
不斷提升營業(yè)額，對于單店有些許意義，對于連鎖經(jīng)營，價值反而不大。
孫正義提過的“蘭徹斯特法則”隊伍兵力=最小作戰(zhàn)單元兵力x作戰(zhàn)單元數(shù)量，邏輯等同于連鎖模式。
最小作戰(zhàn)單元的兵力并不是唯一關(guān)鍵，作戰(zhàn)單元數(shù)量也是有重大潛力的關(guān)鍵點。
前段時間上市的瑞幸咖啡，平均單店月營業(yè)額僅為7萬 ，靠門店數(shù)量 取勝吶！
結(jié)合上面兩個案例，你會發(fā)現(xiàn)：
對創(chuàng)業(yè)者而言，最重要的一件事情，就是先去搞明白 “最重要的一件事情” 是什么。
是什么決定了一件事情的結(jié)果？
是我們對于這件事情的資源配置決定了這件事情的結(jié)果。
那么，是什么決定了這件事情的資源配置呢？
是我們對于這件事情的“認知”。
所以，我們對于一件事情的“認知”，最終決定了這件事情的結(jié)果。
如果我們不去改變對于一件事情的認知，也就不會改變對于這件事情的資源配置，自然也就不會改變這件事情的結(jié)果。
因此，我們?nèi)绻淖円患虑榈慕Y(jié)果，得首先從改變“認知”開始。
改變“認知”，需要先配置深度思考的時間和精力。
五
時間精力在哪里，未來就在哪里。
創(chuàng)業(yè)者最重要最稀缺不可再生的資源，是時間精力。
把時間精力用在對的事情上，才能得到相應(yīng)的結(jié)果。
把時間精力用在刷抖音、混圈子上，你是要去當網(wǎng)紅么？
對于“武漢吳亦凡”來說，在店里推了大碗寬面絕不應(yīng)該是最重要的一件事情…
阿布也應(yīng)該知道：
庫里紋身的那個希伯來符號，代表著過去和未來。
代表著在每天的過程中、實踐中自我精進，方能抵達未來。
餐飲下半場，對于商家而言，水流變得干涸。
上一次的水流，因為外賣平臺的進入而發(fā)生轉(zhuǎn)變；
上上一次的水流，因為購物中心的進入而發(fā)生轉(zhuǎn)變…
如果下一次的水流發(fā)生改變，在沒有看到結(jié)果以前，你是堅持還是改變呢？
在沒有看到結(jié)果以前，你該如何平衡自己的堅持和改變呢？
一個個重要的問題，都需要你能夠靜下心來、深度思考。