雖然國內(nèi)咖啡市場快速成長、增長空間巨大，但相較于歐美等成熟市場重慶火鍋底料批發(fā)
2021-07-21 21:34
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中國咖啡消費年均增速達15%，遠高于世界2%的增速；預(yù)計2025年中國咖啡市場規(guī)模將達到2171億元。
雖然國內(nèi)咖啡市場快速成長、增長空間巨大，但相較于歐美等成熟市場，國內(nèi)咖啡產(chǎn)業(yè)雖仍處于起步階段，中國的咖啡市場消費力量尚未被完全挖掘。
而近些年來，中國咖啡市場百花齊放，多元競爭者搶灘入局，除了外來精品咖啡品牌外，更多中國本土品牌也蜂擁而起，無論是便利店還是傳統(tǒng)快餐巨頭都紛紛入局咖啡賽道。但不可否認的是，至今星巴克咖啡龍頭的地位依舊不可撼動，并且無法被取代。
走過半個多世紀的星巴克，從原先只售賣咖啡豆的香料小店一步步打造成首屈一指的咖啡帝國，精彩演繹了市值超千億美金的咖啡界傳奇，讓全球為之矚目，也為海內(nèi)外眾多餐飲品牌樹立良好的典范。雖然星巴克的成功不可復(fù)制，但其成長歷程和商業(yè)模式卻值得借鑒。
星巴克發(fā)展歷程
1. 創(chuàng)立期1971—1982：始于咖啡情懷，缺乏商業(yè)思維
星巴克（Starbucks）成立于1971年，總部坐落于華盛頓州西雅圖市。最初由三位非商業(yè)人士（英語教師Jerry Baldwin，歷史教師Zev Siegel和作家Gordon Bowker）創(chuàng)辦，他們都是咖啡愛好者，希望把最好的咖啡帶到西雅圖，因此在西雅圖派克市場開了第一家星巴克咖啡店。
他們起初只是咖啡貿(mào)易商，經(jīng)營咖啡豆與咖啡機售賣業(yè)務(wù)，不提供現(xiàn)磨咖啡和堂食?？Х榷惯M貨來源于皮特的咖啡館。與20世紀50年代美國流行的速溶咖啡不同，皮特咖啡館供應(yīng)的是新鮮烘焙的高品質(zhì)阿拉比卡咖啡豆，采用深度烘焙方式，口感濃郁。這一產(chǎn)品的出現(xiàn)，逐步培養(yǎng)起當?shù)厝藗儗房Х鹊恼J知。直到1982年，星巴克精品咖啡店已擁有5家。
2.導(dǎo)入期1983—1987：“傳奇締造者”舒爾茨收購殺回，現(xiàn)有業(yè)態(tài)形成
1982 年，作為廚具公司副總裁的霍華德·舒爾茨（星巴克前任CEO）注意到來自星巴克的大量咖啡機訂單，經(jīng)過實地訪問后對星巴克咖啡產(chǎn)生了極大興趣，而后加入星巴克零售運營和市場推廣部門。
1983年，舒爾茨彼時還是星巴克員工的他遠赴米蘭出差，在參觀國際家具展的途中偶遇了意式咖啡吧。回國后的舒爾茨萌生了發(fā)展意式咖啡連鎖店的想法，并將這一想法告訴了彼時星巴克的三位創(chuàng)始人，但并沒有得到支持。于是舒爾茨在1985年離開星巴克，并于1986年創(chuàng)辦了自己的意式“天天咖啡館”。
真正轉(zhuǎn)機在于，1987年，在投資人的幫助下，舒爾茨收購了星巴克，將旗下“天天咖啡館”和當時只有5家門店的星巴克合并，開始在店內(nèi)出售滴濾咖啡和濃縮咖啡，并將星巴克定位成一家連鎖業(yè)態(tài)的咖啡館，以此為標志，星巴克的現(xiàn)有業(yè)態(tài)正式成型。
3.轉(zhuǎn)折期1988—1992：扭轉(zhuǎn)虧損局面，實現(xiàn)納斯達克上市
收購星巴克后，舒爾茨帶領(lǐng)星巴克開始向全美各地擴張，他首先將目光投向了芝加哥。但因為手頭資金缺乏，加上對市場判斷過于樂觀，星巴克深陷芝加哥泥沼，1987年至1989年，星巴克分別虧損33萬美元、76萬美元、1200萬美元。
進入芝加哥市場3年后，當?shù)厝碎_始喜歡上星巴克的重烘焙咖啡。舒爾茨通過雇用有經(jīng)驗的經(jīng)理，同時提高售價以應(yīng)對上漲的房租和人力成本，扭轉(zhuǎn)局面。
而在20世紀90年代，美國生產(chǎn)力富足，人均可支配收入逐年增加，從而激發(fā)了人們對于品質(zhì)生活的需求和繁忙工作之余的休閑需求。在此背景下，舒爾茨率先將“第三空間”概念引入咖啡店中，星巴克采取半開放式吧臺，通過匯集高檔門店裝修，輕松舒緩的氛圍，滿足了人們社交或獨處的需要，無形中提升了咖啡價值。
1989-1992年，星巴克總營收從0.192億美元增長到1.032億美元，復(fù)合年增長率為75%，凈利潤從-0.012億美元增長到0.045億美元，復(fù)合年增長率為256%。
1992年6月，星巴克即實現(xiàn)納斯達克上市，并將店面數(shù)擴大到超過160家。
4.成長期1992-2000：開啟海外擴張之路，進軍中國市場
上市之后，星巴克通過輸出好的產(chǎn)品+服務(wù)積累好口碑，明星單品刺激需求，其店面總數(shù)呈現(xiàn)明顯的加速增長態(tài)勢，同時以區(qū)域為核心迅速擴張，從一線城市下沉，形成規(guī)模效應(yīng)。
從1992年到2001年，星巴克在資本市場的表現(xiàn)呈現(xiàn)出明顯的一段波動和震蕩期，而在經(jīng)營 層面，星巴克一方面穩(wěn)定開店擴張的同時，另一方面從1996年開始海外擴張之路，并且率先進入日本市場。
1999年，星巴克做出重要的戰(zhàn)略決策，首次進入中國市場。而在90 年代末的中國尚且不允許外資在國內(nèi)獨資經(jīng)營零售和餐飲企業(yè)，星巴克必須在國內(nèi)找到合伙者進行合資，初期星巴克采取聯(lián)營再逐步收回合資公司股權(quán)的方式，借助在中國當?shù)剌^為成熟的消費類企業(yè)率先協(xié)助經(jīng)營，自身投資很少，僅授予代理權(quán)。
之后，星巴克還陸續(xù)進入菲律賓、英國、馬來西亞、新西蘭、中國臺灣、泰國、韓國以及歐美等地區(qū)或國家。
1992年至2000年，星巴克市值由1.44億美元上升至 83.27億美元，復(fù)合增長率為66%，股價由0.37美元上升至4.74美元，復(fù)合增長率為37%。
到2000年，舒爾茨卸任CEO，轉(zhuǎn)任董事長。
5.迷茫期2000—2008：盲目擴張，忽略核心產(chǎn)品和店內(nèi)體驗
2000年至2008年加盟店占總門店數(shù)比例從25%上升到了 45%，但快速開店的同時卻忽視店內(nèi)體驗。例如，在店內(nèi)使用包裝好的預(yù)磨咖啡粉制作咖啡飲品，這使咖啡的新鮮口感大打折扣；2005年開始在店內(nèi)提供可以加熱的早餐三明治，雖然銷量可觀但是卻降低了原本的運營效率，增加了顧客等待飲料的時間，因此導(dǎo)致門店經(jīng)營效率下降，同店銷售不斷下滑。
另一方面，由于星巴克分區(qū)域建立烘焙工廠和配送倉庫，區(qū)域內(nèi)門店密度上升會對物流配送體系造成壓力，配送和運輸?shù)任锪髻M用上升影響利潤率。
2000年至2008年，星巴克市值由83.27億美元下降至69.58億美元，降幅為16%，股價由4.74美元下降至4.06美元，降幅為14%。
6. 飛速期2008—2019：舒爾茨回歸，戰(zhàn)略調(diào)整重回巔峰
2008年，舒爾茨回歸星巴克擔(dān)任CEO，提出回歸核心咖啡業(yè)務(wù)，并進行一系列調(diào)整：
一、提高店內(nèi)體驗。他提出星巴克新使命：激發(fā)孕育人文精神，提倡每人，每杯，每個社區(qū)。
二、精簡店鋪數(shù)量，減少大量直營店鋪，放緩加盟店擴張速度。
三、進行產(chǎn)品創(chuàng)新以及設(shè)備的升級，推出新口味咖啡豆和速溶咖啡系列，增加新種類餐食，升級店內(nèi)咖啡機，提高門店運營效率。
四、推出 My Starbucks Rewards 項目，會員通過消費積分晉升等級，重視顧客反饋，線上社群培養(yǎng)忠誠用戶群，用戶創(chuàng)意收集提高企業(yè)創(chuàng)新能力。
舒爾茨改革成效顯著，星巴克經(jīng)營業(yè)績開始有明顯提升，并保持持續(xù)增長態(tài)勢。2008 年到 2019 年，公司營收由103.83億美元上升到 265.09億美元，凈利潤由 3.16 億美元增長到 35.99 億美元。
星巴克的成功密碼
霍華德·舒爾茨，星巴克傳奇的締造者，一手把星巴克從一個小眾高端品牌塑造成全民品牌的操盤者。他在《將心注入》自傳中講述了自己的奮斗史。如今看來，星巴克的成功并非偶爾，而是在多重因素的作用下出現(xiàn)的必然：
1. 對高品質(zhì)的執(zhí)著追求
舒爾茨說過："我們可以創(chuàng)新，我們可以重新發(fā)掘企業(yè)的全部潛在價值，但星巴克的優(yōu)質(zhì)咖啡、以及新鮮烘焙原顆咖啡豆的原則不能變，這是我們的精神遺產(chǎn)。”
對于星巴克而言，做出好的優(yōu)質(zhì)的咖啡，并且能夠適應(yīng)所針對的市場的偏好，那么自然會被市場所認可，并逐漸培育市場，形成自身品牌的粘性消費者，品牌、文化和產(chǎn)品生態(tài)的培育也自然水到渠成。
因此，在產(chǎn)品品質(zhì)的把控上，星巴克向來嚴謹。即使遇到了1994年的咖啡豆價格翻倍上漲，2008年的金融危機股價腰斬，舒爾茨始終堅持提供最優(yōu)咖啡體驗。
除了對咖啡豆品質(zhì)有著嚴格要求外，星巴克還對水有要求。因為一杯咖啡中98%是水，水如果不好，就會把優(yōu)質(zhì)的咖啡豆毀掉。所以，星巴克的每個門店柜臺的后面，都會安裝專門的水過濾裝置，保證全球每個地區(qū)和門店的咖啡品質(zhì)是穩(wěn)定的。
2. 從“第三空間”到“第四空間”
星巴克的成功不僅僅在于其咖啡品質(zhì)的優(yōu)異，輕松、溫馨氣氛的感染才是星巴克制勝不二的法寶。在“星巴克”咖啡館里，強調(diào)的不再是咖啡，而是文化和知識。作為首個將“第三空間”概念引入企業(yè)經(jīng)營理念的品牌，按照舒爾茨的話來說：“星巴克做的不是一家簡單的咖啡館，而是通過咖啡這種社會黏結(jié)劑量，為人們提供聚會場所的第三空間。”
都說星巴克是一間被賣咖啡耽誤的設(shè)計公司，這一點也不夸張。星巴克不僅打造這種聚會場所，還將其進行規(guī)模等級分類：門店從高到低分為烘焙工坊及臻選品鑒館、臻選咖啡門店、臻選體驗吧、提供臻選咖啡的門店及普通門店。而其中最大的特色之一在于針對店鋪周圍的環(huán)境進行特別設(shè)計，有摩天輪、集裝箱、古客棧、游艇等，造型各異，成為不少人打卡的網(wǎng)紅圣地，為門店帶來不少的流量。
后來，星巴克又大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)，打造以移動互聯(lián)網(wǎng)為平臺的“第四空間”。星巴克的第四空間指的是通過手機APP、微博和微信為主的各類社交媒體和消費者連接的平臺。“第四空間”的創(chuàng)建，體現(xiàn)了星巴克對咖啡消費終極需求，即社交需求的深刻認識，創(chuàng)新數(shù)字平臺、社交網(wǎng)絡(luò)以及社交平臺將打開與消費者360度全方位交流的渠道，幫助星巴克進一步建立自己的品牌。
3. 供應(yīng)鏈管理穩(wěn)定高效
星巴克在供應(yīng)鏈管理模式上的成熟，支撐了其管理運營的機制。
針對上游，星巴克與供應(yīng)商們建立了堅實的伙伴關(guān)系。星巴克對供應(yīng)商實施了完整的評量系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，可以精準的評估每家供應(yīng)商的績效，從而提高與供應(yīng)商合約談判的籌碼，讓合作的供應(yīng)商有更大的配送量，最終降低物流成本。
在中游，星巴克采取庫存管理模式。首先管理部門需要定期了解銷售的預(yù)測數(shù)據(jù)，并把預(yù)測的銷售數(shù)據(jù)與庫存結(jié)構(gòu)情況相結(jié)合，進行庫存結(jié)構(gòu)調(diào)整。然后根據(jù)產(chǎn)品實際庫存數(shù)量，結(jié)合定義的庫存結(jié)構(gòu)與消費者需求浮動，如果實際庫存低于訂貨點水平，采購部門便下達補貨指令。供應(yīng)商在接到訂單后立即生產(chǎn)。保證訂貨周期不超過兩個星期。當銷售部門接收到顧客訂單并安排貨物發(fā)運后，星巴克銷售部門ERP系統(tǒng)自動產(chǎn)生結(jié)算訂單，啟動后續(xù)結(jié)算流程。隨著模塊化設(shè)計的興起，生產(chǎn)逐漸變成在特定場所進行的組裝，包括裝配、包裝，以及貼標簽等活動。
對于下游，星巴克供應(yīng)鏈支持三種渠道：直銷渠道、零售渠道和特殊渠道。其中，直銷渠道處理郵購業(yè)務(wù)，該方式考慮到遠距離顧客的購買需求，省掉了顧客往返用和時間，激發(fā)消費者的購買欲望；零售渠道為合資店鋪和直營店鋪服務(wù)；特殊渠道則負責(zé)其他零售店、航空公司服務(wù)。
4. 獨特的“伙伴”文化
對于零售業(yè)和餐飲業(yè)來說，企業(yè)的繁榮昌盛很大一部分取決于員工的服務(wù)水平。而在這些企業(yè)中，往往服務(wù)員的收入水平較低，人員流動性較大。舒爾茨在清華大學(xué)的演講中，講到“無論商業(yè)帝國多龐大，終將不敵愛與仁慈”。作為超級跨國企業(yè)，星巴克將人文關(guān)懷發(fā)揮到淋漓盡致。
在星巴克公司，一般不會將員工稱為“員工”，而是稱之為“合伙人”。豐富的員工激勵制度設(shè)計搭建起了星巴克與員工之間信任的橋梁。為員工實施的“保險+股權(quán)”的雙激勵計劃是星巴克員工專屬的花式“星待遇”。
星巴克啟示錄
1. 全球化與本土化的融合
星巴克的成功，是走出國門，走向全世界，走向國際化帶來的。雖然星巴克是美國公司，但是他擁抱全球化的先例同樣是值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的。
在堅持國際化標準的同時，星巴克花了很多心思將本土化元素融合到其產(chǎn)品和服務(wù)中。標準化程度極高的國際餐飲或茶飲巨頭，在進入新的文化領(lǐng)域時，也較多存在食品口味、配料及對應(yīng)文化的調(diào)整。例如為了壓縮成本和進行本土化，星巴克開始了中國市場采購本土化，在中國門店提供牛奶的供貨商已從雀巢換成了蒙牛，首次使用云南咖啡豆制作的綜合咖啡。
早在2002年，星巴克就嘗試著在中國推出了一款本地化的產(chǎn)品——抹茶星冰樂，并取得了巨大成功。此后，星巴克的本土化創(chuàng)新越來越多，專門為中國春節(jié)而推出的“福滿栗香瑪奇朵”，迎接新春的“如意桃花紅茶拿鐵”，端午節(jié)的粽子，中秋節(jié)的月餅，如此等等，中國元素在這個洋咖啡館里已經(jīng)比比皆是。中式的元素在星巴克以西方形態(tài)出現(xiàn)，讓消費者眼前一亮。
2. 品牌力和標準化助力連鎖程度提升
對于一個連鎖餐飲品牌來說，標準化、品牌化、連鎖化缺一不可，否則商業(yè)模式無法有效復(fù)制進而影響公司的核心能力。
星巴克在標準化方面做的近乎完美，在世界任何一個地方喝到的拿鐵，都是一樣的，主要得益于公司從上游原材料供應(yīng)到終端制作量杯均形成了標準化流程；加上星巴克的大品牌背書，人們久而久之便形成購買習(xí)慣，而需求的提升又進一步 促進了開店空間及品牌影響力，使公司更具備議價能力，能以更低成本擴張。
3. 體驗式營銷提高產(chǎn)品溢價
根據(jù)Social Talent發(fā)布的《95后數(shù)據(jù)報告》數(shù)據(jù)顯示，全球98%的95后通常喜歡在實體店購物，是網(wǎng)上購物的3倍。71%的95后喜歡體驗式消費，比年長消費者高出22個百分點。
隨著新一代消費群體的崛起，他們希望在互動、參與中獲得更豐富的快樂和滿足，也就是所謂的“體驗感”。而星巴克一直以來，就十分注重人與人之間的關(guān)系和交流，體驗消費和分享文化是其經(jīng)營和企業(yè)文化中的核心要素。
去過星巴克的人都知道，與其他快消品牌不同，星巴克排隊的隊伍是橫向的，這樣既能減輕消費者點單等待的焦慮，還方便消費者之間的交流，并且拉長消費者停留看收銀臺上方的菜單時間，提升購買率。